在很多HR苦苦追问“年终奖怎么发”的时候，创维集团的人力资源总监毕波却在思考另一个问题：年终奖怎么来？在他看来，这是一把开启年终奖金发放的金钥匙。
高绩效导向注重结果
创维集团是一种高绩效导向文化。在毕波看来，一个商业企业，激励规则本身就是为组织和人员输入动力的一种方法。激励没有落实到实处，企业获得快速发展是很难的，要让公司成长，就要大家要分享到成长带来的成果，“怎么来就怎么发。因为市场让创维活着的原因就是结果，而不是你做了多少努力”。
基于这个现实，创维的薪酬激励主要是与绩效挂钩。每一个独立的业务单位和员工个体所获得的激励，取决于其现实的业绩表现，包括制造、研发、服务等等，营销和市场部门的员工和经理人尤其如此。其他不直接产生绩效的员工和经理人，其薪酬也或多或少、直接或间接地与企业和部门的绩效发生联系。激励又主要在奖金上来体现，也就是说，如果两位员工处在同一职位，他们会因为业绩的不同，奖金会有所差异。各个事业部，因业绩不同员工的奖金也会有所不同。以创维电视为例，主要客户就是经销商。每年创维的销售团队都会对客户有相应的更新，有些会剔除，有些会加入，这是创维营销总部完成的。这个工作过程很繁琐，而考核却很容易，看的就是销售制造的利润。“市场是一个根本的原因。在商言商，你是一个商业企业，不是非营利的也不是政府部门，商业企业对社会的贡献就体现在不断盈利上，谁盈利得更多，大家就去买谁的股票。”
当然，创维做大做强是有目共睹的。这家成立于1988年的公司经过10多年的发展，已成为以消费类电子、汽车电子、网络和通信产品为主导，跨越粤港两地的大型高科技上市企业，中国民族品牌彩电企业四大明星之一。
但是，这种高绩效管理带来了公司的业绩，但会不会因为这种强势的制度，让员工觉得不安呢？
毕波并不担心。虽然严格的管理也许会在基层员工中会表现出抱怨，但对于高层的经营团队来说，作为商业的领导者，一般来说眼光还是会看得更长远一点。
创维衡量一个职业经理人，是以一个商业的领导者标准去衡量的，需要有信心和准确的判断力，眼光和执行力俱佳，能够让这个产业的未来为公司和本人带来很好回报。当然在回报前不能只计较自己投入的多少。“如果这方面的问题还讨论不清楚，对商业规则的理解和认同不行，那就不要做”。
毕波举例说，创维一个新业务布局，从零开始做，从选址建厂、生产产品、扩大市场，经过了两年半的时间，到后来才开始逐渐盈利了。两年中奖金始终和业绩表现捆绑在一起。但没有谁抱怨钱拿少了，都在积极做事，觉得做成了之后自然会论功行赏获得回报。这是对人耐心的极大考验。
而耐心源自这样的共识：创维不是不看重努力，只是把努力看成是产生结果的前提条件，价值最终体现在业绩上。“我做了很多努力，但是怎样怎样，这样的解释在拿奖时意义不大。高绩效的文化，就是必须把结果拿来”，连研发人员也这样说。
这个标准产生的另外一个原因是，很多企业中老板是老板，经理是经理。股东们需要的是赚钱，投资要有回报，而企业经理人往往关心把企业做大，企业做大身价就不一样了。这个机制就是为了解决这个问题。以经理人员的身份操盘业务，业务和相应的回报连在一起，一体化的感觉比较强，自然就会也站在投资者的角度考虑问题。
“在商言商”毕波重复了这句话。
三层考核逐步分解
既然要考核，创维怎么能做到公正、科学考核，毕竟是这么大一个多业务公司。据了解，创维的考核是分为3个层次的。第一层是集团整体分到各个产业公司？第二层是产业公司核心经营团队，第三步是团队分解到个人。
创维作为一个多产业的集团，集团本身不负责具体的运营，只负责规划、资源分配、监控运营，然后促进共享这几个大的职责。运营主体是下边的子公司。集团和产业公司之间，是一个投资控股的关系。同时履行业务规划和管理关系。一般一个业务一个子公司在做。比如创维电视，这是一个子公司在做，创维电视的外销，除中国大陆之外，它的市场是第二个公司在做，手机是第三个公司在做。“我们对产业公司的评估和奖励是非常清楚的，它是公司的经营团队，是依据它的业绩表现来取得相应的奖励部分”。
通常在财年之初，集团就会确定本财年经营的目标，每个公司会有一个计划，有几个指标，从财务成果到市场成绩到关键流程改善，全面考察子公司年度的经营任务。年末会依据相应的目标来衡量表现。创维有一个利润分享计划，奖金就来源于业务本身的利润分享。然后通过相应的绩效管理评估系统决定到底分走多少。比如一个公司盈利达到多少，会有经营团队利润分享的一个比例，到底发多少要经过评估，有可能被放大也可能被缩小，这都根据年初的目标完成情况而定。
子公司内部会有一个核心经营团队，有一个年度的分配方案，在全部已经获得的奖金里，根据贡献有一个分配方案出来，集团对这个方案进行确认，之后按照方案执行。那这个层次发奖会把绩效的松紧带动一动吗？毕波介绍，这个层面内部有一个绩效管理和激励方案，也会有相应的规则。比如营业收入的目标，净利的目标。销售的奖金，要绑定在销售收入和毛利两个指标上。
而研发也会是这样，作为研发团队要关注几个贡献，第一必须要有足够的产品出来，来支撑公司的业务，这和销售收入是有关联的；第二，研发的产品在市场上要有相对的优势，产品更好更新更快，可以有更多的毛利可以赚到，然后还有相应的成本控制，成本分为两块，一个是设计成本，一个是研发本身的开发费用。看来，向市场要说法在这个层面也是一样。
第三层再分解到个人。虽然有些工作和销售区别很大，但拥有丰富经验的毕波觉得“在企业里没有什么不好考察的。其实很简单。第一、你一定跟他要到什么东西。第二，我砍掉了这个职能会很难受，你就能看到他的贡献了。”
年初，人力资源根据这必需的、不可缺少的贡献来设定他的任务。一般的支撑部门通常考虑两方面，第一和运营有关的进行KPI考核，财务、人力资源这些都要维持日常的工作。像财务，资金的成本是不是在有效下降当中，资金运营的效果是不是在稳定提升当中，就是可以衡量的。
第二，通过KPI之外，要有重点任务，今年必须要把几件事把它解决掉，有几件事要做出来。相对KPI，工作流程考核而言要比较定性一点，是不好量化的一部分，但事实清楚，就根据这个来发放。比如说把预算体系改善，使得原来的预算一个半月完成，现在要调整到45天出来，这就是一个要求。达到就有奖，达不到就没有。通过这两种方式，约定了一些不太好考核的工作。
激励好产业公司核心团队
尽管毕波对企业的考核激励体系充满了信心，可能还是会被问到是不是能完全做到公平和科学？当然，答案也许早就有，没有绝对公平存在，也没有完美的制度存在。问题的着眼点除了制度建立的背景，还集中在制度建立主要考虑的因素是什么？
如果说市场竞争是个背景，那么，创维的发展战略直接催生了这套体系。
很多家电企业的发展经过了相似的阶段：刚创立的时候，刚刚开始做这一行，要起步，选到一些好的产品最重要；第二个阶段，主要做代工，要找到很好的客户、找到大的伙伴；再后，光靠代工没有自己的品牌毛利很低，开始开拓国内的消费市场，这是销售变得更加主导；等市场打开之后销售的通道和能力比较强，发现需要更多更好的产品，靠产品来竞争，这时候研发设计就变得重要。
面向未来，创维的布局已经有了变化，“此刻我们的战略和想法是这样，提起创维大家都觉得是做电视的，其实创维已经不是这样了，企业还想继续成长还要有更多的盈利，所以做了更广的业务布局，要拓宽我们的业务领域来推动公司的成长”。
要承载多业务的开展，要有多业务的发展模式和相应制度。现在的创维集团有限公司，是以香港创维数码控股有限公司为龙头，生产消费类电子、网络及通讯产品的大型综合公司。围绕数码显示技术核心，创维架构下有多业务子公司，组建了深圳创维-RGB电子有限公司、海外发展公司、移动通信公司、数字技术公司、显示技术公司等10多家产业公司。
前两个层次的分解，正因为意识到创维发展过程中不同的阶段推动公司成长的核心因素是不断变化的，所以在奖金分配上就已经考虑了谁是创造利润的主体。集团的部门不直接去经营任何一个业务，贡献体现在一个整体平台的搭建、能否推动共享，产生更好的效益。在这种情况下，激励就有区别，产出部门永远是享受最好的，集团的定位要弱得多。
产业公司分配时重点激励核心团队。集团人力资源部门激励工作的整个重心，也是对产业公司和核心团队的价值承认。“如何把子公司激励好，是业务成长的关键，创维内部叫产业公司。产业公司如何去更好地发展和激励，从我的工作角度，就是核心团队的激励”。这个“考核结果”，就是建立在谁更多支撑公司的业绩，谁是产生业绩的主体和公司战略的基础上。一句话，哪个创造效益就主要激励哪个。
“不管你主要的推动力来自哪个方面，相应的绩效激励体系还是要解决好，创维是高绩效文化的公司，我们倡导的就是绩效表现”。
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美世咨询北方区总经理郑伟：“考核是一种工具，来体现和贯彻企业文化。企业文化的落实，仅仅靠企业管理者以身作则还不够，从绩效考核制度入手效果更直接，可以从根本上解决企业前进时的思想问题贯彻和行为准则实施。所以最好在发放年终奖时体现出个人业绩差距。”
