有位CEO告诉我们，他观察到一个令人不安的常见现象。那就是他很清楚自己所在行业的成功“因子”已经发生了转移，而公司必须重新制定战略。但是，这个流程甚至难以启动。他本人是这么说的：“我不仅找不到正确的答案，我和我的团队甚至找不准该问什么问题！”
不是他一个人有此忧虑。许多企业的高管都担心无法很好地掌握目前所面临的陌生动态变化——技术驱动的转型、新的全球势力版图、监管要求的变化和社会责任方面的期望——每一项都带来了接踵而至的新难题。假设我们的客户熟悉领导力学者罗恩·海费茨（Ron Heifetz）的著作，他或许会把自己当前的困境形容为“第三类”问题。海费茨归纳出了负责解决问题的人会遇到的三种情境。有时候问题已知，答案也很明确。在这种情况下，人们找到的就是最佳实践，用海费茨的说法，就叫第一类问题。有的时候，问题已知，但还没找到答案。例如，公司可能认识到了必须加强自身的创新能力，但不知道怎么去做。最后是问题和答案均不明确的情况。在这种情况下，企业会痛苦、不安，但却无法无法明确地找到症结所在，以致无法通过分析而找出一系列可行的措施。除非管理者能设法理清头绪并加以克服，否则第三类问题将会对公司构成阻碍。
两个动态机制
在这种情况下，有能力认识到长远、大规模的趋势就成为了备受瞩目的一种素质。强大的力量会不断积聚，最终必然会冲破行业界限和公司边界的桎梏。找出这些力量是能否了解和处理新出现的第三类问题的关键。这也是为什么德勤（Deloitte）会为客户持续不断地追踪公司运营环境下的新现象的原因。这也是为什么在如今的诸多趋势中，我们只关注了其中的七个。我们优先选择了会对决定公司未来竞争地位最重要的两个动态机制产生最大影响的趋势。
我们把这两大动态机制中的第一种叫做“拉近距离”。它包括组织用以了解、影响关键利益相关人（包括客户、供应商、合作伙伴、竞争对手和政府）且常常与之合作的所有新方法。“公司”的本质和界限长期以来一直不断演变。一百年前，亨利·福特（Henry Ford）收购了采砂场和橡胶园以确保用于制造挡风玻璃和轮胎的原材料。如今的汽车公司当然不会觉得有必要进行这样的垂直整合。取而代之的是，我们构建了复杂的供应链，靠的是“控制”而不是“拥有”。但这些情况现在也在变——其目标有时也被称为“生态体系”或“价值网”，参与其中的单元共同创造价值，而对于彼此的正式控制则逐层减少。此时，公司的成功关键在于部署和盘活资产的能力，这里所提到的资产既不属于公司，也不受公司控制，但却承受着由公司施加的越来越强的影响力——这种影响力既依靠知识、洞见和关系，也同样依靠合约和规则。我们认为在下一部分描述的前四个趋势是最重要的“拉近距离”类趋势。
我们视为根本的另一个动态机制是随着全球化浪潮的展开和企业自身角色的扩展，企业日常议程的大幅拓展。我们在这里再一次看到了历史的变迁。过去二十年间的历史详细记录了发展程度较低的经济体的崛起——但这一现象给经济带来的后果却所知不详。在这个躁动不安、彼此联系日趋密切、透明度越来越高的世界里，企业的角色和职责也发生了巨大的变化。这些转变以及它们所创造的关键机遇则被我们归纳为“范围延展”——即下文中会提到的后四种趋势。
“拉近距离”的四种趋势
趋势1：不一样的客户。我们先来说因为令人目不暇接的科技创新而导致的客户行为转变。近年来已经出现了实时查价、每日交易、自行设计的奖励计划、基于手机的支付系统、随处可见的评价网站以及社会化媒体所带来的一切。在不久的将来，我们还会看到当日抵达的物流服务、社交购物和增强现实技术的应用。但是，技术上的突破只是这个故事的一部分。最令人惊讶的还是人们在购买行为的可塑性上的发现。神经学家经常对人脑因应对伤害或者新输入的信息而“重塑”自身的能力感到惊讶。这种神经上的可塑性暗含了一个高明的市场战略。消费者不仅会使用变化的工具，在更深的行为层面，工具也改变着消费者。
态度上的三种变化最为显著。自主型客户会被自助或自我服务的选择所吸引。他们现在期待能随时与任何地方的卖家进行交易，在不同的渠道上都能获得无缝式体验。而且，他们越来越多地依靠群体的智慧——更具体一点说，是得益于社会化媒体而造就的与其具有一定共性的群体。你可以看一下这个趋势的其中一项指标——社交网站的日均访客数从2007年的每月4，600万次增至2011年的每月9，000万次，而典型用户每天在社会化媒体上的消费比例也从2007年的7.4%增加到2010年的14.4%。
趋势2：规模悖论。另一个即将来临的趋势是新一代基础设施服务的发展，这一趋势能有效地抵消大型企业相对小公司拥有的传统优势。
大型企业一贯凭借规模效益获利。而另一方面，小公司的优势则是具有更高的敏捷性。当公司以信息为基础开展竞争时，这些优势就体现在数据分析上。大公司有能力进行分析，从而得出更有价值的洞见。而小公司则可以把这种洞见更快地转化为行动。随着成本比传统系统低20%的开源和云解决方案的出现，企业不需耗费巨资也能应用高级的分析解决方案。与此同时，Kaggle这样的在线平台可以让能力强大的数据科学家按照指定的格式提供服务，从而让公司能够按照需要灵活地处理在人才方面的投资。过去对基础设施的要求既已不复存在，现在的情况就变成了一个貌似矛盾的悖论：大公司在这些新资源上砸钱以增强敏捷性，而小公司则应用这些资源获得虚拟的规模效应。
趋势3：重新设计业务智能。战略决策曾经依赖的是领导者的经验和直觉，近年来依靠的则是更客观的企业和市场数据分析。但是，执行战略的管理者也会在某一方面倍感挫折，因为其商业情报系统无力在变革发生时——例如竞争对手的动向、新的投资模式和利益相关人的行为变化——示警，所以他们根本就来不及进行响应。新的趋势声明能改变这种情况，靠的就是同时增强对内外数据的监控，以感知市场中刚刚出现的动向。
其中一个例子就是被称作Grid IQ Insight的工具，这款由通用电气公司设计的工具旨在挖掘社交数据——包括地理位置标签和照片等附件，以搜索提到电力中断的信息。该工具能帮助电力单位迅速找出和验证服务问题，判断应对所需的资源，并加速修复过程。这一工具的前景令人充满期待，因为开发这种次世代的商业情报能力之后，各类公司就可以将以往随着传统预算周期进行的决策转化为几乎实时进行的决策。
趋势4：着眼未来的合作关系。政府和企业以前在截然不同的领域运作，解决的问题也迥然相异。在罕见的情况下也会出现例外，譬如大型的基础设施建设项目由于成本或风险太高，任何一方均无法独自承担。近年来，人们越来越强烈地感觉到，许多社会问题——从全球变暖到恐.怖主义活动，从发动战争到冲突后的重建，从医疗改革到教育方面的改善——在双方和衷共济的情况下便能更好地解决。举个例子，在卡特里娜飓风席卷美国沿海地区时，美国政府机构认识到了私人团体在灾难响应和恢复方面所具有的实力。自此之后，美国政府就与企业合作，在信息采集和救济工作方面寻找更理想的解决方案，这类合作不仅利用了双方的知识，还让政府和企业在下一次灾难来临时能够更加协调地加以响应。
“范围延展”的三种趋势
趋势5：负责任的企业。可以毫不夸大地说，企业的社会责任发生了翻天覆地的变化。过去曾被视为核心之外、很大程度上是由于慈善之心和为提高声誉而开展的活动，如今已与企业战略、供应链运营、人才管理和更多其他元素融为了一体。到时候可以预期的是，更多的高管会运用霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）在星巴克所用的模式进行领导，有更多的组织会转而重视耐克的Considered Design Initiative（环保设计倡议）的方式。在这个倡议的号召下，耐克回.收利用了8，200万个塑料瓶，将其制成高性能的运动服；将其鞋类产品产生的废物减少了19%；更符合环保要求的材料的使用量增加了20%；挥发性化合物的用量减少了95%。根据德勤在2013年对250位企业高管进行的调研，他们当中绝大多数都认为在2014年到2015年这两年中，环保、社会和治理问题对企业的战略、产品和服务以及运营带来的影响会有所增加。德勤的另一份调研结论可能更加明确，全球CFO有三分之二认为他们在ESG相关的战略中所扮演的角色将会增加。美国强生公司（Johnson & Johnson）的阿尔·扬努齐（AlIan nuzzi）告诉我们：“我们当时之所以那么做是由于那是正确的做法。现在，几乎在市场的任何领域，人们对可持续性的兴趣都在增加。”
趋势6：新兴经济体的人才争夺战。人们在这一趋势上已经达成广泛共识，且经常对其进行探讨。其内容是，全球经济的重心已经转移到了增长率较高的新兴经济体中。而在管理方面也相应地出现了一个有趣的趋势：对人才的争夺战也已经在新兴经济体蔓延开来。我们看到在研发和运营领域出现了第一种趋势，但营销、财务和人力资源等其他管理职能也出现了这种转变。这种现象的出现部分原因在于总部设在新兴市场的公司数量有所增长，从而为潜在的雇员提供了更多选择。
许多全球型公司的应对之法就是针对具体的国家制定人才战略和HR计划。这标志着实质性的变革——连我们自己的组织里也发生了这种变化。我们的同事——Deloitte Touch e Tohmatsu India Private Limited的印度地区咨询服务的执行董事保劳格·赛高尼卡（Parag Sai gaonkar）承认，在一开始“我们将新的组织视为现有运营单位相关的独立下级单位，并采用了在更成熟的经济体中效果良好的人才管理战略和项目——差不多就跟设立“美国驻外使馆”一个意思”。如今，与其他在新兴市场中站稳脚跟的跨国公司一样，德勤也适应了本地人才市场的特点。
趋势7：借力金砖四国。巴西、俄罗斯、印度和中国（金砖四国）的经济在最近几年从新兴市场转型成为全球化经济成员过程中吸引了人们的广泛关注。如今，由于金砖四国的经济增速放缓，全球关注的焦点也随之转移到了新一代的新兴市场中，包括印尼、马来西亚、菲律宾、南非、泰国、土耳其和越南。
从前景来看，对于来自发达国家的跨国公司来说，这些新兴市场将能够转化为重要的B2B和B2C增长的机遇。但它们同样也会造就新的竞争对手，有时候甚至是新的游戏规则。对于全球规模最大的那些啤酒生产商来说，来自土耳其的Anadolu Efes这样的对手之强大出乎他们的意料之外。原因不只是由于该公司的增长战略咄咄逼人，而且在地理位置上接近他们的本土市场，还在于它在规避风险、管理运营和培养品牌忠诚度方面推出了新的实践。
监控企业运营环境的发展趋势是很有意思的事情，但只有当它能够为战略提供参考并转化为行动时才有价值。用海费茨的话来说，关键在于将令人晕头转向的第三类问题（问题和答案均未知）转化为管理团队能够着手解决的第二类问题。在今天这样一个充满动态变化时代，这一点正逐渐成为各企业的当务之急。并且，由于“外部观察者”和跨行业比较是发现诸多征兆的最容易的方法，咨询公司自身也必须“进化”才能帮得上忙。
总之，明确公司的第三类问题是新一代“战略”的核心价值。而早在五十年前，当时的企业战略所面临的情况不同，企业访问数据的途径十分有限，分析工具也很少，也没有如今已为人们所熟悉的框架来找出机会、评估选项和判定优先顺序。这需要我们始终关注最重要的新趋势。我们希望本文中的说明能帮助企业完成这一紧迫性日益增加的任务。
