那个吆喝一群员工就能赚大钱的时代已经一去不复返了。要摆脱赚加工费的经营困境，中国制造业的出路在于产业升级。产业升级的方向在于服务型制造。服务型制造的标志是服务型收入占销售收入的30%以上。
在全球经济一体化过程中，中国企业利用阶段性的比较优势抓住了制造机会，成为“全球工厂”，“中国制造”一度成为国家竞争力的代名词。
随着国际环境、市场环境和国家间竞争态势的巨大变化，客户、政府和社会对企业的社会责任提出更高的要求，面对市场壁垒消除之后出现的技术壁垒、环保壁垒和社会责任壁垒，中国的比较优势逐步丧失，中国制造企业面临前所未有的经营压力，曾经轰轰烈烈、欣欣向荣的制造业顿成鸡肋——那个吆喝一群员工就能赚大钱的时代已经一去不复返了。
一、从微笑曲线看纯制造企业的困境
1992年，台湾宏基集团创办人施振荣先生为了“再造宏基”而提出著名的微笑曲线（又称施氏“产业微笑曲线”），并将之作为宏基的策略方向。微笑曲线对台湾各产业的中长期发展提供了策略方向，对帮助台湾制造业转型产生了积极的影响。
微笑曲线形象地展示了产业竞争型态，在附加价值的观念指导下，企业体只有不断往附加价值高的方向移动与定位，才能持续发展与永续经营。
从微笑可以看出，价值链的左端是技术优势区，包括研发与概念设计、核心零部件生产、产品设计和重要零部件生产，有很高的附加价值。
价值链的中间是成本优势区，主要是一般零部件的生产与组装，其附加价值比较低。
价值链的右边，是市场优势区，包括研发与概念设计、品牌与服务、市场营销和物流/分销。
承接来料加工、贴牌生产的中国企业大部分处于价值链的底部，主要靠低成本优势创造价值，赚取的是廉价的加工费。
可是，由于资源的有限性和不可再生性，各种生产要素的价格快速攀升；客户、政府和企业对企业社会责任和环境保护的要求越来越高；随着全球化和经济水平提高带来的价值观变化，特别是以“80后”为代表的新生代员工上岗，员工群体不再只有工资福利的需求，因此，中国企业的低成本优势逐步丧失，习惯于低价竞争的中国企业不再有底气，很多企业也不满足于赚取辛苦费。
这就是大多数中国企业的困境。究其原因，“两头在外”是根本：没有掌握核心技术、没有研发创新能力，没有掌握市场、没有品牌——纯制造是低附加价值的根本原因。
近几年，中国政府一直在大力倡导企业转型升级。国家主导的方向是：发展世界先进制造业，构建现代服务业体系
广东省政府对于珠三角战略定位是：世界先进制造业和现代服务业基地，建设以现代服务业和先进制造业双轮驱动的主体产业群。
“打造若干规模和水平居世界前列的先进制造产业基地，培育一批具有国际竞争力的世界级企业和品牌，发展与香港国际金融中心相配套的现代服务业体系，建设与港澳地区错位发展的航运、物流、贸易、会展、旅游和创新中心。”
面对日本制造业的强烈冲击，根据本国制造业面临的挑战和机遇，为增强制造业的竞争力和促进国家经济增长，1993年，美国政府批准了由联邦科学、工程与技术协调委员会（FCCSET）主持实施的先进制造技术计划（AdvancedManufacturingTechnology－AMT）计划。
中国政府对AMT计划非常重视，1995年即将之列入为提高工业质量及效益的重点开发推广项目，该技术广涉信息、机械、电子、材料、能源、管理等方面的知识。AMT计划对推动国民经济的发展有着重要的作用。
方向是明确的，前途是光明的，可是，国家层面的产业升级策略重点放在在事关国家竞争力的产业领域，对于大多数传统制造企业，迈向先进制造业的路又在哪里呢？
其实，国家倡导的产业升级方向为所有企业指明了一个共同的方向，将本企业的实际情况与迈向先进制造业的思路相结合，就可以找到具体的实现路径。
先进制造业的显著特点是技术集成、系统集成、信息集成。换言之，先进制造业不是简单制造、不是纯制造。从集成的角度考虑企业的转型升级之路，先进制造业的特点就是服务型制造：不只是向客户提供硬件产品，还要提供一系列服务：研发、安装、维护、售后服务、技术支持等等。
要实现转型升级，企业务必在微笑曲线中由成本优势区向技术优势区和市场优势区延伸——最终实现服务型制造。
服务经济是后工业时代的主要特征
20世纪70年代到2000年，服务业在OECD（经济合作与发展组织）国家GDP中的比重从15%上升到30%；20世纪中后期，发达国家实现了从“产品经济”到“服务经济”的转变。
制造企业的服务化趋势越来越明显：全球EMS（工程、制造、服务）蓬勃发展，用户由购买产品变为购买效用，企业由纯产品供应到集成产品服务系统的巨大转变，由物理产品/服务供应商演变成综合性系统解决方案供应商——服务型制造是现代制造业的最重要特征。
什么是服务型制造？服务型制造是为了实现制造价值链中各利益相关者的价值增值，通过产品和服务的融合、客户全程参与、企业相互提供生产性服务和服务性生产，实现分散化制造资源的整合和各自核心竞争力的高度协同，达到高效创新的一种制造模式。
·面向生产的服务（ProductionOrientedService）
·面向服务的生产（ServiceOrientedProduction）
·顾客成为“合作生产者”（Co-producer）
有学者分析发现，在服务型制造中，生产所创造的价值约占三分之一，服务所创造的价值约占三分之二；而在完整的交货周期当中，纯生产所花的时间仅占十分之一，而服务过程占十分之九。
认识到服务也是制造的一部分，服务是有价值的，企业就应该提高销售当中的服务比重和服务价值——面向服务的生产、面向生产的服务，这是迈向服务型制造的重要切入点。
系统和软件成为主角是现代产品研发的重要特征，也是现代企业运营的重要特征。
纯制造企业只能向客户提供硬件产品，要迈向服务型制造，企业必有拥有全面满足客户需求的系统能力——综合方案解决能力是服务型制造的必备条件服务型制造：理念先行
环保和健康的竞争是最高层次的竞争。美国AMT计划即将“促进具有环境意识的制造”列为重要目标。可见，要实现可持续发展和服务型制造，环保和健康的理念必须融入企业的价值观、经营理念和企业运营当中。
具体到客户服务，根据客户需求、结合行业发展趋势和技术创新方向，开发出实现客户所需的功能效用、符合环保节能和健康理念、符合技术法规、善尽社会责任的系统、软件和产品，并将相应理念贯穿在整个服务过程中。
企业的经营理念、服务理念和产品设计理念只有与人类的整体利益相一致、符合代表社会进步的发展趋势，企业才能健康地可持续发展。
2009年5月12日，东京大学名誉教授木村英纪在日本《经济学人》周刊发表了《日本亟须改变技术发展模式》的文章，宣布了一个在产品研发方面极为重要的变化：
“理论、系统和软件构成三位一体，体现了一般化的发展趋势，主角由硬件变成了软件。”
木村英纪写到：“机械变得越来越复杂的同时，人们开始重视连接机械的系统这一无形技术。在操控系统上，机械与机械、机械与人之间的通信不可缺少。因此，必须通俗易懂地将系统的功能、结构和性能表现出来。心领神会是行不通的。在复杂的系统设计上，软件的作用至关重要。”轻视系统和软件的传统思维是非常危险的！令人遗憾的是，日本技术最薄弱的正是理论、系统和软件，他大声疾呼：“日本亟须改变技术发展模式！”
可见，只有掌握系统和软件开发能力，让系统和软件唱主角，硬件成为系统的组成部分、在软件控制下发挥作用，才能真正形成综合方案解决能力，当企业具备这种能力的时候，硬件的制造则可以根据其附加价值和企业自身能力，选择自主生产、贴牌生产或产品整合。
企业发展必经三个层次：OEM（原始产品制造商）、ODM（原始设计制造商）和OBM（原始品牌提供商）。
企业要构建综合方案解决能力，仅仅掌握一般的产品开发技术是不够的，必须掌握核心技术，而且具备技术集成和系统集成能力，当中，软件能力至关重要的条件。
利用纯制造带来的市场机会，开发核心技术、构建创新能力，实现从OEM向ODM的转变，企业才能实现由成本优势向技术优势的蜕变。
企业要构建综合方案解决能力，仅仅建立自己的销售能力是不够的，关键是要建立自己的品牌：不但要建立自己的营销系统、通过营销策略扩大销量、提高知名度，更要抓住为客户服务的每一次机会，用独特的客户体验和客户未敢期待的“迷人”品质感动客户，加强品牌的美誉度和忠诚度——当企业培育出区域性甚至是世界级的品牌，实现从ODM向OBM的转变，企业才能实现由成本优势向市场优势蜕变。
综观国际化的百年企业，从早期集销售、研发和生产于一体，在二十世纪后叶区分出OEM、ODM和OBM，通过国际化分工，实现服务型制造，这是它们的共同特征。
惠普：从卖打印机到打印环境管理
惠普打印机事业部不仅向客户提供节能、环保、健康的打印机，同时向客户提供打印环境管理服务（文印外包），客户每个月都会从惠普得到一份报告：公司在一个月内使用了多少张纸，其中A3、A4的比例各是多少、黑白和彩色的比例是多少，具体到每个部门的使用状况如何，并据此提出打印机配置建议。
惠普IPG集团副总裁钱越介绍说：“拿到这个报告后，我们会和客户签定一个合同：黑白多少钱一张，彩色多少钱一张。”
“对客户来讲，这是节省成本的事情，原来公司内部有一批人去做这些事情，效率却没那么高；惠普同样的一批人在做，效率很高，所以这个实际上是为客户省钱了。”
为了帮助客户省钱，2009年4月惠普开始向客户全力推广A4多功能一体机，丝毫不惧自己的A3复合机会受到冲击。
究其原因，惠普打印及成像系统集团市场开发经理王国涛女士拿出了MPAinternational研究公司的调查数据：企业A3复合机的使用率普遍低于6%，这意味着企业员工使用一百次打印机，用到A3的时候不到6次。从办公用纸销售渠道获取的信息也印证这一点：A3纸的销量不及A4的10％。惠普直截了当地告诉客户：你们并不需要一定买A3。
在2009年“两会”期间，政协委员缪寿良呼吁全社会关注文印输出浪费的问题，他不但指出，“一般情况下A3的功能很少用到，用A4就足够了”，而且还算了一笔账：如果用A4一体机代替A3复合机，五年就可以为国家省出100亿。
边边角角里的一百亿，让惠普发出了“A4多功能一体机取代A3”的革命式宣言！从A3到A4——一张纸掀起一场革命。
前瞻性地平衡行业利润、客户需求和未来发展，游刃有余的惠普获得了丰厚的市场回报：尽管金融海啸使惠普受到了一定冲击，在2007年A4多功能一体机整个市场的增长是34%的时候，惠普增长76%；2008年增长率下滑到23%的时候，惠普实际增长是46%，也远远超过整个市场的增长；直到2009年第一季度，惠普的增长基本上数倍于其他品牌市场增长总和。
打印机可以让别人为自己贴牌生产，市场策略、打印系统集成和管理到文印外包必须自己做——主动承担社会责任、为客户省钱，使惠普摆脱了卖打印机的低层次竞争。
虽然没有严谨的定量分析依据，我们建议：将“服务型收入占销售收入的30%以上”作为服务型制造的标志，有利于促进企业从战略高度加速由纯制造向服务性制造转型。
企业务必战略性地思考：从卖产品到卖服务，服务性收入从何而来？如何构建向客户提供集系统、软件、硬件和人才于一体的综合解决方案，从而提高对客户的附加价值、获得更大的市场回报？
那个吆喝一群员工就能赚大钱的时代已经一去不复返了。要摆脱赚加工费的经营困境，服务性制造为中国企业突围打开了一扇未来之门。
