尽量让每一位同事参与计划制定过程，这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。下面由学习啦小编为你分享关于成功规划战略的5个技巧，希望对你有所帮助!
1.建立可靠的计划和考核体系
美国银行是美国的第三大的银行，他们选择HoshinKanri技术和SixSigma来实现业务流程的优化。在达成一致的意见并制定统一的计划之前，银行各部门都各自拥有一套流程优化的方案，却根本没意识到需要与其他部门沟通和整合。因此，新的计划体系保证了银行组织内部的协调，同时SixSigma的启动也强化了其核心业务，并在以后相当长的时期里持续在美国银行里发挥作用。
2.使用战略规划激发员工责任感和合作精神
MEDRAD公司战略规划的两项主要目标就是强调合作和责任感。MEDRAD公司是一个医学装置和使提高能够并且图像程序的医生服务的领导供给者。MEDRAD公司是一家领先的医疗设备制造商，为用户提供医疗成像技术方面的设备和服务。他们通过绩效管理系统将公司战略目标以瀑布式分解，即将企业绩效与个人绩效对应并衔接起来。这种瀑布式的分解过程就驱使员工必须具备高度的责任心和合作精神。同时，公司还让员工能够清晰的认识到有助于自身提高和成长的机会。在绩效考核的12项指标中，合作精神和协调平衡能力被标定为最高的管理级别。
3.尽量让每一位同事参与计划制定过程
这是PalmettoGBA最为信奉的一条经验，他是位于南卡罗莱那州的BlueCrossBlueShield子公司的拥有者。PalmettoGBA坚信并非所有员工对公司早在1998年制定战略仍保持认同。因此，公司开始向评估管理型组织转型，努力创造一种能够驱使整个组织达成共同愿景的战略。他们在整个公司内部以新的合作方式制定计划，并不断加入到员工的绩效考核指标中。越多员工参与这种新的计划制定方式，这种计划也越具备可执行性。
4.获得每个业务相关人员正式的认可
Siemens医疗项目组坚信“一致”是至关重要的，这将保证组织所有成员在目标和策略上达成共识。例如，当Siemens服务事业部制定商业战略时，就在所有业务线-从业务单元到各职能部门中达成“一致认可”。在某项流程形成之后，各个区域的代表将在一份正式协议上签名，并且这份协议将做为其跨国组织间的一项标准执行。因此，该协议是公司的一份正式文件，它将描述某项业务如何形成，以及为达成其预定目标所必需的工作和职责。
5.实现3Cs-持续、沟通和清晰(consistency，communication，andclarity)
美国邮政局曾被政府行政管理杂志(GovernmentExecutiveMagazine)描述为政府最佳管理的代理人之一，而美国质量协会(AmericanSocietyforQuality)也强调它是所有标准化行业内的最优服务部门。对此，美国邮政局将其归功于战略制定的某些关键成功因素，例如持续、沟通和清晰。这意味着他们的成功不是靠“三分钟热气”赢得，而是战略执行的持续性并逐渐融入企业文化的结果。换句话说，这种战略的执行不会由于企业领导的更换而改变。美国邮政服务还持之以恒的与它的700，000位职员和数以百万计客户进行沟通，最后他们还强调战略的清晰性，例如将企业最终目标以数字方式清晰的表达出来。
创建品牌的战略作者：何绿原
清晰的了解行业属性是创建品牌的关键，郎咸平称之为行业本质，虽然我并不认可这个说法，但是，行业属性的差异化却是毋庸置疑的现实，在长期的市场发展中，消费者对不同行业形成了定式的消费认知，单凭企业的力量无法改变消费认知，所以，遵循行业属性是创建品牌的根本前提。
这一点极大的解释了中国品牌混乱的两大成因：
1、很多品牌无视行业属性，一味的借鉴学习所谓成熟行业的做法。
2、品牌咨询公司无视行业属性，一个所谓的品牌定式、品牌工具服务所有的行业。
以简单真实的态度洞悉消费者的心智模式是创建品牌的第二个关键，大部分的企业都认为自己了解消费者及竞争对手，例如认为他们追求更高的生活品质、更尊贵的享受、写意的生活方式、浪漫的爱情等等，事实上，这些都是品类的共性。跟洞悉消费者毫无关系。很少企业愿意真正的沉下心去做消费者研究，大家都是在想当然的认为一些事情，想当然的在售卖着自己的产品。
在解决如上两个问题的基础上，可以开始着手去创建自己的品牌了。
中国市场因为行业发展的原因，品类的差别非常大，也因为造成品牌创建的多样性，但大体而言存在两种核心品牌战略模型
（一）：开创新品类
记住：是开辟新品类，而不是去做所谓的品牌价值、品牌形象。
《蓝海战略》以价值重组的模式提出了新品类的蓝海策略，王老吉以跨界的模式开辟了凉茶的新渠道，还有更多的比如婴儿尿布区分男女，化妆品区分日夜等策略重新定义品类等等。开辟新品类的核心在于对消费者心智的深度洞察。品类创新者起步就是领导品牌，这将给品牌的后续发展带来强大的力量和资源。打造品牌的首要原则就是成为第一，成为品类创新者。
对于群龙无首的行业，我也常常建议客户标榜自己第一的地位，第一者存在一个巨大的优势，容易在消费者心智中刻下烙印。消费者通常对首先接触的品牌印象深刻，并很自然的把它当作品类的的代表品牌。消费者的心智永远认为第一的品牌肯定比其他品牌好，消费者的心智认为好卖的自然是好产品，而企业的问题常常是“我的产品这么好，为什么不好卖？”
消费者不是行业专家，也无意通过复杂的标准去衡量一个企业，他们只是简单通过地位去进行评判，这种评判方法广泛的应用于我们日常生活的各个领域，比如我们对陌生人的评价，我们也只是很简单的通过人的地位、金钱、头衔去对人进行简单的衡量，如果一个人穷困潦倒，我们也会简单的认为此人一无是处。
新品类中的第一还拥有更多其他品牌无法比拟的优势，比如更优惠的渠道费用，更多的媒体关注度，更多的消费者口碑传播等等。
这里需要提醒的问题是，品牌需要成为心智中新品类的代表，而非市场中的代表，如果企业在创新品类的同时没有建立心智中品类代表概念的话，，那么，创新品类也无优势可言。中国典型的万燕现象即是明证。
（二）领导者对立面战略
为什么是领导者的对立面，而不是竞争者的对立面？原因有二：
1、因为领导者的概念已然深入人心，以“非可乐”的形态进行直接的对立，易于被消费者认知。
2、与领导者对立，形成挑战者的姿态，能够快速的被消费者归入现有的心智模型。
处于品类第二位的品牌获得了成功，甚至战胜领导者，毫无例外都是因为第二位品牌使用了“做对立面”的战略。被经常引用的案例包括宝马与奔驰、真功夫与麦当劳。
这里还需要对对立战略作出两点特别的说明：
1、消费者心智拒绝一家独大，比如腾讯、百度，完全垄断了市场，市场中也存在这极多反对的声音，只是无奈而已。
2、对立战略其实也是开辟新的品类，同样是形成新品类中的第一，只是新品类战略更有针对性而已。
附：简评科特勒的营销战略模型
原文：
为市场领先者、挑战者、追随者和补缺者设计营销战略
营销战略取决于该公司是否是市场领先者、挑战者、追随者或补缺者。
市场领先者在相关的产品市场中拥有最大的市场份额。为了保持优势公司的地位，该领先者开展了3项活动。
首先，为了扩大市场总需求，领先者总是在寻找产品的新用户、新用途和更多的使用法。
第二，为了保护现有的市场份额，市场领先者可以采用多种防御方法：阵地防御、侧翼防御、以攻为守、防守反击、运动防御和收缩防御。一个久经世故的领先者为了保护自己，他努力做好每件事情，而不给竞争者的进攻以可乘之机。
第三，领先者还可以努力增加其市场份额。如果高的市场份额水平能增加盈利率和公司的技术不会招致反托拉斯行动的话，增加市场份额是有意义的。
市场挑战者向市场领先者和其他竞争者进攻，以争取更多的市场份额。挑战者可选择5种进攻战略：正面、侧翼、包围、绕道和游击，以及它们的组合进攻。作为特定的进攻战略，挑战者还可用价格折扣、廉价品、名牌商品、产品扩散、产品或渠道创新、改进服务、降低制造成本可密集广告战略。
市场追随者是一个不愿扰乱市场形势的居次要地位的公司（在市场领先者后面），它希望维持其市场份额和平稳行驶。然而，即使是市场追随者也必须有战略，以维持和增加其市场份额，并扩展市场。市场追随者的角色有：仿造者、紧跟者、模仿者、改变者。
市场补缺者是一个选择没有大公司服务的小细分市场片的公司。补缺者在传统上是小企业，但大公司今天也参与和推出补缺战略。补缺的关键是专业化。补缺者应选择一个或几个下列专业化的领域：最终使用、垂直层面、顾客规模、特定顾客、地理区域、产品或产品线、产品特色、工作过程、质量/价格水平、服务或渠道。
多种补缺一般比单一补缺更有优势。
科特勒理论构筑起了基本的战略模型，但科特勒的确忽略了消费者心智的认知，市场永远存在于消费者的认知之中，这才是营销的终极战场。从这个意义上而言，战略的根本就是构筑系统的说服艺术。
定位理论也是针对传播过度的时代所设计出的传播策略。之后再由传播策略演化并反作用于企业自身的战略。新品类战略的理论亦由此导出。
