作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
决策非常重要，一个好的战略决策，更容易带领公司走向成功。事实上，业务的战略、对高管的人事任免、公司财务等相关事宜，都需要核心领导层进行决策。
那么作为企业家，如何才能保障做出一个好的决策？有没有办法提高做出正确决策的概率？做完决策时，更重要的是落地，落地时，有哪些注意的点？
实际上为了提高做出正确决策的概率，必须经过这三个步骤。
1、形成决策委员会
在公司还在早期的时候，有可能就是老板一个人决策。这时候的优点在于决策的人少，老板一个人拍板，那么决策的效率会很高。
但当公司进入了快速发展的时候，决策会变得越来越重要。所以这时候，决策就应该由老板决策变成几人决策小组共同决策，否则我们真的容易犯错误。
因为当我们的公司到了很大的时候，当你的方向出现了错误，有可能你会付出很大代价，而且难以挽回。
所以要形成一个决策委员会，在决策中，这几个人要从不同的维度进行深度的PK和论证，最后做出一个最佳决策。
事实上，好的决策往往都是在争论中出现的，如果做出的决策一片和谐，很可能不是最好的决策。
所以我认为一家企业到了一定规模之后，要想提高做出好决策的概率，那么首先应该形成一个决策委员会。但这个决策委员会不能是两个人，两个人是最糟糕的。如果只有两个人决策，最后会沦为要么听你的，要么听我的。所以我常说，两个人的决策等于没有决策，因为最后就是相互妥协。
决策委员会最好是3~5个人。当决策小组进行决策之后，也就是意味着决策的这3~5个人形成了1个大的战略方向，迈出了第一步。
2、形成战略共创机制
第二步就应该有战略共创的机制。
我们公司就是这么做的，年前我们公司决策委员会的4个人封闭开了3天的战略会。开完之后，第二件事就是做战略共创，跟下面的这层业务老大进行充分的讨论。
很多人认为没有必要进行战略共创，下面的人执行就行了。
其实这一环节非常重要，为什么？
第一个，即便你们的决策是对的，你需不需要下面的人能理解？如果下面的人不理解战略，那么就无法保证执行过程中动作不变形。
第二个，你需不需要下面有主人翁意识去参与？如果没有主人翁意识，执行过程中，难免会打一些折扣。
所以战略共创会最重要的就是达成共识。因为没有共识就不可能有强大的执行力。因此在讨论的过程中，下面的高管会深刻的意识到他为什么一定要这么做，然后他会知道这个事情他该怎么去做，从而会达成共识。
所以我认为机制很重要，一个是战略决策，第二个就是我们所谓的战略共创的讨论机制。
3、回归客户体验
等到高管讨论出来以后，要回归到客户体验。
什么叫客户体验？用户体验分为两个：
一个是公司内部的员工，定了一个制度，我们得去问问员工，他们对这个制度到底喜不喜欢。
第二个一定要去问你的客户，问问这么做，能不能为他们提供价值。
倘若从客户处得到了正向的反馈，那么就可以快速执行了。如果决策做出之后没有行动，没产生成果，实际上就等于没有决策。
正如我在组织创新大课上讲过的，战略的出发点是增长，落脚点是用户体验。可见，用户体验是尤为重要的。
无论是我们研发产品，还是设计一张海报都要以“客户为中心”，否则容易变成自我感动。
当我这么说时，很多人会觉得往往很多决策其实是决策者的主观行为，设计者并没有思考这么多，但依然活得很好。
实际上很多被我们忽略的产品，都含有设计者对客户体验的重视。只是我们没有用心观察，没有看到。
问大家一个问题：为什么牛奶装在方盒子里卖，可乐却装在圆瓶子里卖？
《牛奶经济学》给出了很好的解释，软性饮料大多是直接就着容器喝，所以圆柱形容器更称手，而牛奶盒子是方的，人们大多不会直接就着牛奶盒子喝。且牛奶需要专门放在冰柜，因此，方形容器也能更经济地利用货架空间。
你看，在容易被我们忽视的东西里都带着“惊喜”，而我们作为用户，也是受益者。当我们转换身份，是设计者时，能不能为客户着想？
当你重视用户体验，在各个环节都想着为客户提供价值，你的产品会更具有温度，也能被用户感受到。
