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战略问题管理过程一般分为六个阶段：
第一阶段判定问题：企业可以从相互依存和影响的环境因素与企业各职能领域之间的变化上找出问题，并判定其对整个企业的影响。
第二阶段评估问题的重要性：企业应将战略问题整理分类，按重要程度加以排序。最重要的战略应由企业总部作详尽分析；一般重要的战略可放在经营单位或事业部作详细分析；而一般性的问题只需加以注视即可。
第三阶段分析问题，其方法主要有：
(1)战略问题寿命周期分析。管理人员从过去、现在和将来等方面，分析问题的发展趋势。这种方法适用于企业全面综合地描述比较大的问题。
(2)战略问题分解。管理人员将战略问题逐层分解，以便更有针对性地收集有助于作出判断的数据，研究各个层次的问题以及其对企业战略的影响，以便更为系统和翔实地掌握企业的战略问题。
(3)假设分析。管理人员从相关利益群体角度，对战略问题提出正反两方面的假设，然后再评定这些假设的重要程度和可靠程度，以便将注意力集中在最重要并且可靠的假设上，供管理人员制定战略时参考。
第四阶段提出与战略问题相关的战略：如果这些问题所牵涉的面较广，则应考虑制定总体战略；如果问题只涉及职能部门，则可制定相应的职能部门的战略。
第五阶段战略实施。
第六阶段衡量与反馈。
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战略地图案例 .pdf
从战略角度俯视整个公司的发展过程，先对案例公司所处的内外部环境进行了分析。在此之上，基于环境变化对当前公司的战略进行分析评价，发现不足，同时进一步对公司最根本的问题进行战略选择并提出了解决对策。
第一部分 引言。本部分简要介绍和分析了公司发展现状及存在问题,提出对公司进行全面战略分析和描述战略地图的整体思路。
第二部分 公司战略理论回顾。对公司战略理论相关理论进行了回顾,并阐述战略地图思想的意义。
第三部分 公司内外部环境分析。通过宏观环境分析、行业环境分析以及经营、管理、文化等方面的分析,确定公司内外环境。
第四部分 公司的目前战略分析。通过战略分析工具总结了公司面临的机遇与挑战,自身存在的优势和劣势。
第五部分 绘制公司战略地图并给出建议。对公司进行战略地图绘制,详细回答和解决材料所提出的问题。
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IBM公司战略管理案例（背景、战略发展、收入分析） .doc
企业要赢，并在短期中在产业中立足，其战略能符合竞争环境的要求,创在短期竞争优势,这正是造就一代霸主的关键。
长期而言，企业的兴衰与战略的正确与否息息相关，正如蓝色巨人IBM称霸电脑业30年，却因个人电脑的战略失误，股价一落千丈，到九十年代末期才起死回生。
企业的战略目的在于战胜对手，创造公司长期良好的绩效。“整合”是战略的首要特色。企业为了要战胜对手，必须配合企业决策环环相扣的特性，将企业自愿做合理化的运用与分配：人力，财务，营销，生产，研发为一体的战略。事实上，IBM在新世纪放弃PC部门就是对资源的一次大整合，PC部门虽在八十年代初期为IBM带来过巨大的收益，但从长期看来，它发展潜力小，增长率低，在适时的时候放弃它，不但有助于减少亏损，也有益于公司将更多的人力，物力，财力投放在更具有高价值的领域中，这就是一次成功的整合。
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战略管理案例集 .doc
正如企业目标是多层次的，有总体目标，各层次目标，各经营项目目标，组成完整的目标体系。企业战略，不仅要说明企业整体目标及实现这些目标的方法，而且要说明企业内每一层次、每一类业务、每一部分的目标及其实现方法。因此，企业的总部制定总体战略、分公司制定经营单位战略（竞争战略）、部门制定职能性战略。大型企业有三种层次，中、小型企业因其内部没有相对独立的经营单位，便不必僵化地分为三个层次。
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业战略特征：
长期性：从企业长期生存发展为出发点，战略制定实施着眼于未来。
创新性：企业战略就是要推动企业进入新的经营领域，开辟新事业。
风险性：战略管理充满风险，战略必须对风险程度作出判断，对风险后果作出评价。
应变性：战略设计多种应变措施，对未来环境的影响作出预测。
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战略规划的成功模式与案例 .doc
战略目标就是一个组织为了获得并保持竞争力，且实现可持续发展所必需达成的状态。战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分配和调整。德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：
（1） 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
（2） 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
（3） 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最大限度的提高产品的数量和质量。
（4） 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
（5） 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
（6） 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。 （7） 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。
（8） 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
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