蒋凡可·兰奇（Gianfranco Lanci）坐在椅子上，手里不停地转动着钢笔，貌似漫不经心地听着记者的提问。当我们怀疑他是不是已经走神的时候，他却开始滔滔不绝地回答问题了：“你知道吗？在全球经济危机之前，笔记本电脑的价格区间是399~1999美元，现在已经下降到了399~899美元，而且700美元以上的笔记本电脑只占到了全部销量的25%，你怎么说我们做的就是低端产品呢？而且，我们的利润率也不低：只不过比惠普和戴尔低1个百分点而已。”
作为宏碁公司的全球CEO兼总裁，意大利人兰奇可能是华人企业中职位最高的“老外”了。与经常发表惊人言论的董事长王振堂相比，兰奇显得要低调了许多——他总是默默地隐身于王振堂的身后，默默地做好自己的工作。
与应付媒体相比，兰奇显然对于做业务更有感觉。1997年他担任宏碁意大利公司总经理，在他的德国人上司还在欧洲总部坐而论道、夸夸其谈的时候，他却带领着一帮意大利人艰苦创业，通过独创的“新经销模式”杀开了一条血路。此后，他一步一个脚印，不断向着职业经理人的最高位置前进，从南欧地区总经理、欧洲地区总经理、泛欧地区总经理，兼管美国的泛欧地区总经理，一路升到全球总经理，去年接任宏碁全球CEO。而在这些年里，宏碁的业绩也是芝麻开花节节高，从起初的籍籍无名冲到了欧洲第一；今年第3季度更是超越了戴尔成为全球PC的第二名。
“他很务实，执行力很强。” 对于这位外籍CEO，宏碁创始人施振荣给予了很高的评价。看起来，兰奇并不像是个意大利人。典型的意大利人性格奔放、爱表现、行事高调；而兰奇则性格拘谨、不爱表现、行事低调。他出差一般只坐经济舱，只住三星级宾馆；他非常注重数字管理，对下属要求严格，言语总是直接切中要害。但就是这么一位华人企业中的“异类”，在宏碁内部竟然如鱼得水，把宏碁做成了世界级的公司，这不能不说是个奇迹。
PC市场的竞争策略
记者：最新的季报显示，宏碁超越戴尔成为全球PC的第二名，宏碁现在的目标是不是赶超惠普成为行业第一？你如何看惠普、戴尔、联想、苹果等竞争对手，惠普已经开始向IBM靠拢了，宏碁准备怎么做？
兰奇：宏碁未来关注的并不是成为PC市场的第一名，我们更加关注的是移动市场，这个市场增长非常迅速，我们一定要保持在这个领域的增长。笔记本电脑占PC总销量的比例已经超过了台式机，达到55%；未来两年这一数字将增长到65%~75%。如果我们能够在移动领域成为第一名，我们就能够成为PC领域的第一名。目前我们在全球移动市场的份额还不到15%。我们在欧洲PC市场的总体份额已经超过了20%，其中移动市场（笔记本电脑）的份额已经超过了30%。我认为，既然我们能够在欧洲做到这一点，在其他地方当然也能做到。
宏碁有自己的战略方向和发展方式，我们不会去效仿别人的模式。惠普想成为第二个 IBM，它想这么做，那是他们自己的判断和选择。在PC领域，苹果只是在某个缝隙领域做得很好。宏碁不希望只是在缝隙领域做得很好，我们希望能够在所有主流市场都取得成功。我们既不想成为苹果，也不想成为IBM。
【杨斌：宏碁现在究竟处在哪个行业？这个问题比我们想象得要难以作答。 “PC市场”这个概念，是否会成为1977年DEC创始人Ken Olson嘴里的“计算机”（大型、专用、服务于计算）的定型概念？是否存在着颠覆性的范式转移？不仅仅是移动带来的改变，还有云计算，甚至“正事”与 “玩乐”比例的颠倒？旁观者往往喜欢以较为简单化的方式，为企业选择学习的标杆或者赶超的目标，但是领先的企业多有其独特性、不可复制性，局内者，当自省。】
记者：一些分析人士不是很认同宏碁热衷于扩大市场份额而忽视利润的做法，他们认为利润率指标比市场份额更重要，你怎么看待这种观点？
兰奇：宏碁一直在追求一种可盈利的增长。在这个行业里，很多情况下，扩大市场份额是业绩增长的前提；而如果业绩没有增长，盈利就无从谈起。所以，换言之，要增长，首先需要扩大市场份额。
【杨斌：兰奇的回答，其实表达的是宏碁的一种aspiration（志向）或者belief（信仰）。你当然可以不同意，他也未必能以理服你——他需要吗？呵呵。行业中有人不认同，很正常，也允许；但是宏碁内部却不能有多种声音，摇摆不定；否则，会致命。】
记者：宏碁的产品利润是否大部分仍然来自低端产品？
兰奇：如果你一年之前说宏碁的利润来自低端产品还有点根据。但是要知道，在经济危机之前笔记本电脑的价格区间在399~1999美元，而现在的主流价格区间已经下降到了399~899美元，其中700~899美元区间的销量只占到了总体销量的25%，主流的价位区间已经集中到了399~699美元了。
过去12个月市场已经发生了巨大的变化，戴尔如果还是卖1000美元以上的产品，他们可以去试一试。最近美国市场上，东芝和惠普都已经在推499美元的笔记本电脑了。对于一家公司来说，产品需要涵盖所有市场区间才能大规模盈利。目前全球笔记本电脑的平均价格已经下降到了499美元，我们现在销售的产品已经是主流价位的产品了。
即使之前我们的价格相对于竞争对手略微偏低，但是我们仍然能够获得很好的利润，我们的利润率只比惠普和戴尔低一个百分点。而且，我们还会进一步提高我们的品牌影响力，这将会给我们带来更高的利润率。明年我们会在品牌宣传上加大投入，预计这方面的支出会在1.5亿~2亿美元。我们不仅要加大品牌宣传的投入，也会加大在研发上的投入。
记者：宏碁这两年通过收购兼并，旗下已经有若干个产品品牌，这些品牌之间的关系是如何协调和处理的？
兰奇：宏碁旗下现在有几个不同的品牌，这样做的好处是能够同时满足不同的需求，使得我们总体的市场份额超过单品牌的市场份额。如今的PC更加强调个性化，客户本来就会选择不同的品牌。我们对不同品牌有不同的定位：Acer更加偏重技术，Gateway强调设计，而eMachines则更加强调“物有所值”。
【杨斌：这几个问题的回答中，可以看到宏碁的胃口和方式。不走窄缝利基，而希望以全面执牛耳来成就霸业。在这套行业权力话语体系中，当医生得是心脑血管科，要是肛肠科就算是当成第一把交椅也不觉过瘾。】
记者：您怎么看微软的新操作系统Windows 7？
兰奇：毫无疑问，Windows 7正在为行业带来很多积极的变化。如果我们再看一下移动领域，其中谷歌Android操作系统和Windows Mobile操作系统的对比显得更有趣。微软Windows 7中有很多出色的解决方案，我们期待着Windows Mobile也能够有这样的表现。总之，我认为Windows 7是一个长足的进步，它会帮助行业早日重新踏上增长之路。
【杨斌：兰奇又一次把话题引到移动领域。这个小细节中，可见在这位领导者头脑中和话语里，移动，移动，移动最近有多热。重要的事情反复想，反复讲，这是领导者的“双基”训练。另一方面，这种对Windows 7的评价里有很多客套和礼貌，是发片仪式上男一号对女一号的恭维，读者全然不必像真正的技术评价那么当真。】
应对危机
记者：2008年危机以来，在全球多数市场（尤其是发达国家市场）仍未见多大起色的情况下，宏碁的业绩增长是如何实现的？
兰奇：刚才我提到过，宏碁一直把发展的重点放在移动领域，而这一领域是这一轮经济下行区间仍旧保持增长的部分。我们看到，台式机已经是负增长。在移动领域的强势地位为我们带来了很大的发展机遇。
记者：能否全面地分享一下宏碁应对金融危机的做法？
兰奇：宏碁在这场危机当中比竞争对手活得要好一些。我们在金融危机中采取了措施控制和降低成本。同时，我们对研发的投入没有减少。我们将会推出全系列的服务器，我们在智能手机、3D、多点触摸上也加大了研发力度。我们认为，在任何时候都不能减少着眼于于未来的投入。危机总有过去的一天，我们之所以在危机的时候仍然加大投资，就是为了保证危机结束的时候能够收到良好的效果。
另外非常重要的一点是，宏碁是一家非常多元化的公司，无论是在成熟市场、新兴市场还是欠发达市场，我们都有不同的产品来满足市场的需求，帮助我们应对危机。
记者：在经济不景气的时候控制和降低成本具有更大的挑战性，宏碁是如何做的？
兰奇：在成本管理方面，宏碁一直采取了非常认真的态度，所以我们削减成本的压力比其他公司要小得多。在此次危机中，我们并未宣布大规模的裁员或者重组计划。出色的成本管理是宏碁的竞争优势，这使得我们没有必要根据新环境做特别大的调整。宏碁的运营一直基于“成本可控”的预设前提之下，这是宏碁企业文化的基调之一，如果习惯了这一点，你就能够保持低成本运营而不会陷入成本困境。
宏碁出色的成本管理还与我们的业务模式有关：我们的销售100%通过经销商渠道完成，而其他公司大多是经销商渠道和自营渠道并重，这样他们就需要另外搭建和管理一套体系，自然就大幅增加了成本。
另外，我们在产品方向上也聚焦于消费者和中小企业，而从未针对过大型企业。这也是宏碁的一大特色。中小企业是非常重要的，宏碁有30%的收入来自于中小企业市场，这方面我们还会持续投资。即使经济危机现在就结束，大企业市场也不会马上恢复增长，而且大企业只占到整个PC市场不到20%的份额。如果戴尔只是关注大企业的话，它不可能超过我们。
【杨斌：兰奇的回答中充满着不变应万变的态度。事实上，许多大陆公司大喊危机来了，但实际上自身的多数问题在这场全球经济危机之前就已经显现，也会随着这个借口消失而给企业的领导者带来信心上的重创。所以，别总是谈危机中如何管理，让我们谈谈本来该如何管理！】
全球化运营的管理和沟通
记者：你作为欧洲人，却负责运营一家由华人发展起来的大型跨国企业，是不是充满了挑战？你认为一家跨国企业成功运营的关键要素有哪些？
兰奇：（我来负责运营一家由华人发展起来的大型跨国企业，）可能不像你想象得那么困难。我们面对的是全球化的市场。说到底，在世界上任何一个地方运营企业，你运用的都是同样的逻辑和同样的规则。
宏碁是一家高度全球化运营的公司。目前宏碁的业务遍布全球70多个国家和地区，甚至在较为偏远的国家都设有办事处。我的理解，全球化运营有两点非常关键，一是要有统一的、一以贯之的公司策略，另一方面，你必须非常了解各个地方的特点和状况。如果没有本地化的人才来了解当地的情况，全球化运营就会非常困难。
我们看到，美国公司的高管大部分是美国人，欧洲和日本公司的情况也是如此。而宏碁的高管则来自全球各地，既有中国人，也有欧洲人，还有美国人。尽管我们的管理团队成员分别来自不同的地方，但是我们很好地融合了不同地区的文化、生活背景和工作经验，能够把不同的思维融合在一起，这是真正的全球化。作为一家全球化的公司，必须能够做到将不同地区的文化融合在一起并接受这种文化。这方面宏碁做得很好，未来我们会延续并发扬这种文化。
【杨斌：兰奇是个老宏碁，欧洲背景比较起美国背景更是在宏碁生存的优势，这都是他自信驾驭很重要的基点。宏碁较早从刘英武开始尝试国际化人才治理未获成功。兰奇是王振堂的好搭档，他们之间的配合，比较起与创始人施振荣来也许政治上要简单些？毕竟“圈外人”与“外国人”更可怕。未来，PC行业的全球人才配置，正像越来越标准的PC架构和部件一样，会越来越国际化。更大的并购在酝酿中，国际化人才掌舵也会越来越成为趋势——注意，当我们说这是个趋势时，很多时候并不代表着认同或反对，只是客观的延伸事实。】
记者：坦率地说，到目前为止，宏碁在中国内地市场做得不够好，您认为原因何在？有什么应对措施？
兰奇：对于中国内地市场，之前有很多事情我们没有意识到，我们以为在全球很好卖的产品中国内地消费者都会接受。宏碁是从中国台湾发展起来的公司，我们以为自己非常了解中国内地市场，但其实两者是非常不一样的。如今，在我们的中国经营团队当中，已经有很多来自中国内地的本土人才加入，未来还会有更多。另外，之前我们认为在中国内地覆盖一二线的大城市就可以了；而现在我们发现还需要往下延伸到三四五级城市，这是我们未来12~18个月内要做的事情。
我们在上海的研发中心已经成立，主要专注于台式机，目前已经有了七八十名研发人员，我们还会从中国台湾抽调人员过去。北京的研发中心未来3个月也会招聘研发人员，预计超过100人，主攻移动产品，特别是智能手机。我们要推出针对中国内地市场的智能手机，就必须在中国内地做研发。这样加起来，我们在中国内地将会有超过200名研发人才。
【杨斌：兰奇的回答多少有些避重就轻，这是个尴尬的问题，许多原因则是不足为众人道。有领导者的战略选择，有渠道商的弱势——这是PC市场在大陆竞争的必杀技。台湾小，大陆大，宏碁的弱点在台湾未发作，到大陆就有膏肓之患。就像许多中国人觉得我们跟韩国离得这么近因此文化相近一样，地理上的临近，却并不代表着文化上的相似，跨文化的领导者，需要小心这个误区。】
