福特玛公司总部设立在瑞典,是一家全球著名的移动通讯和嵌入式解决方案软件供应商。2005年2月,该公司收购一家中国公司的手机软件业务后, 在大陆组建起福特玛中国公司。与其他外资企业相同,福特玛公司也在努力推进“本土化”管理,但文化冲突和制度差异经常给他们的“本土化”进程带来诸多困扰。瑞典经理人面对冲突会采用比较直接的方式来解决问题,而中国经理人更强调职业技巧,倾向于回避冲突或采用其他迂回方式来解决问题。母公司对工会的认识和中国公司差异很大,在欧洲工会权力很大,母公司基于种种顾虑一直不允许中国公司成立工会,直到中国公司人力资源主管专门聘请律师和总部沟通,总部才勉强同意。由于某些原因,中国公司要解聘一些刚招不久的本科毕业生,按照毕业生三方协议规定公司违约需支付该学生一定金额的赔偿金。中国公司财务部向总部申请预算,总部完全不能理解,认为该做法是不符合总部管理规范,坚持不予批准。就连最简单的中秋节给员工发放月饼的事情母公司也难以理解,中国公司的“本土化”进程陷入重重困境。
显然,对于福特玛公司领导层而言,关键在于如何跨越文化障碍,寻求和创立一种双方都能认同和接纳的、发挥彼此文化优势的管理模式。一般认为,冲突可以分为两类:一类是认知冲突,这类冲突与组织目标相关,产生在团体成员就某一问题有不同理解的时候,冲突焦点是在目标任务而不是成员个人;另一类是情感冲突,此时团队成员往往认为其他成员有问题,冲突的第一反应是感情上的猜疑、纠纷甚至愤怒,而不是将重点放在问题本身。认知冲突得不到妥善处理就会演变成为情感和个人冲突。
福特玛公司目前遇到的冲突是由具体事情引起的,双方处理意见不同,引起了一些认知上的冲突。此刻如何处理,非常重要。处理不好,认知冲突会转变成为情感冲突,导致双方陷入完全敌对的情绪之中。在实践中,冲突双方此刻往往都想努力证明自己是对的,认为对方不可理喻或者蛮不讲理。中方员工认为外方过于傲慢和僵化,中方领导层如果不站在他们一边就会被斥为“卖国求荣”;外方领导层坚持认为,外资企业的优势就在于制度严明,中方员工的要求太过随意和投机。在以上案例的分析中,学员们经常首先想到的也是“究竟谁是对的”这样的问题。然而,这样的争论会使得双方陷于僵局。
此刻,对双方而言,比眼前这些事情本身更重要的是彼此的理解和信任。长期累积的矛盾会导致双方越来越敌对,最终走向分手。作为中国汽车产业合资的先行者,北京吉普公司在经历22年的坎坷“婚姻”之后最终以悲剧情节“分手”。美方经理吉姆·曼(Jim Mann)1989年出版的《北京吉普:美国企业在中国的短暂而不幸的恋情》(Beijing Jeep: The Short, Unhappy Romance of American Business in China)讲述的就是从最初AMC公司在北京投资生产吉普车,到最终双方以痛苦结局收场的整个故事。对于福特玛公司而言,在经历了合资之前的浪漫恋情之后,双方婚姻生活里的磕磕碰碰才刚刚开始。此时,建立在彼此理解和信任基础上的冲突解决技巧至关重要。
管理学用文化智力(Cultural Intelligence, CI)的概念来描述领导者处理以上矛盾的能力。简言之,文化智力就是领导者与来自不同文化的其他人打交道时,采取有效措施以适应新文化的能力。Earley和Mosakowski两位学者在《哈佛商业评论》上的论文指出:文化智力较高的领导者,遇到新情况时往往能应对自如,能理解不同文化中的细微之处,并很快化解这些冲突。随着国际化战略的不断推进,中国企业领导者迫切需要培训和锻炼这样一种能力。
