英国著名心理学家托尼·巴赞(Tony Buzan)日前又推出最新力作—《草根领导》(Grass Roots Leaders,2009)。这是继他十年前成功地将“思维导图”工作法运用于领导理论与实践之后(见《聪明的领导者》,Wise Leaders,1999)撰写的又一部全球管理类畅销书。巴赞这本被誉为“史上第一本员工和老板共读的书”,以轻松明快的语言和真实有趣的故事勾勒出新一代领导者应具备的知识、技能和方法,给我们的领导工作提供了诸多有益的启示。
领导模式的变革:从“被动/危机型”管理体系到“主动型”管理体系
“草根”(grass roots)至少有两层含义,一是指同政府或决策者相对的组织,如非政府组织(NGO);另一种是指同主流、精英文化或精英阶层相对应的弱势阶层。比如一些不太受到重视的民间、小市民的文化、习俗或活动等。在管理的“金字塔”结构中,“草根”则是那些身处一线的员工、监管人员和经理阶层。他们是距离顾客、经销商、营销团队最近的人,是距离产品生产和服务提供最近的人,自然也是距离问题和解决问题的方法最近的人,身居高位、负责公司近景目标和未来蓝图的领导者却往往不是。传统自上而下的领导模式在激烈的市场竞争和类似“卡特里娜飓风”那样的灾难面前为何显得“力不从心”?是我们的领导者愚笨或反应迟缓吗?不是。原因是领导者与员工之间需要来一场彻底的“草根革命”。
“草根领导”与传统的领导模式有什么本质区别呢?托尼·巴赞已为我们构思出了清晰的答案。如图1所示的被动/危机型管理体系,传统企业的生存和发展首先依赖于领导者的个人决策以及人、财、物的投入。因此,为了满足顾客对产品的高质量和高效率,公司的投入量攀升,成本提高。伴随成本的增加,企业的错误递减,但这种错误的减少是以成本不断加大为前提的。成本(a)-错误(b)线在某处相交并达到临界点,在此点处,公司的内部会发生冲突。一方面财务部门警告无力承担更多的费用,另一方面,营销一线的员工坚持认为只有花更多的钱,才能保持产品和服务的质量。被动/危机型管理体系的最大缺点是 “外强中干”,表面上企业的错误率在减低,尤其是决策执行的初始期。然而,由于缺乏领导与员工的良性互动,原先自上而下的路径无法解决企业存在的潜在问题,所以这种被动的领导模式通常“费力不讨好”。
图2所示的主动型管理体系是在“草根革命”中发现的新型领导模式。该模式有一个奇特的现象:企业在初始时期,成本消耗方面可能有所增长,但是随后成本(a)与错误(b)线都开始下降。主动型管理体系建立在领导与员工“上下联合”的基础上,企业领导充分尊重并发挥一线员工的智慧和积极性,他们会拿出相对集中的时间与员工交流,解决现实问题,制定出预防性的改变措施,努力地从“草根”那里获得认可。参与互动的管理过程是企业初始期成本明显增加的原因所在(见图2阴影“泡沫”)。当然,成本(a)与错误(b)不会相交,因为在领导和员工的共同协商之下,企业的现实障碍得以妥善排除。不仅如此,领导变过去对“事”投入为对“员工”的投资,利用他们现有的经验和知识,鼓励团队成员从错误中汲取教训,这对公司现在和将来的成功以及收益率产生潜在促进影响。与传统被动/危机型模式相比,主动型领导的最大优势是蕴含“领导与被领导者之间互动合作” 的管理理念,使领导不再是单枪匹马地管理公司,而是主动走出去与员工们接触。
减速-加快-超越:成功和领导都有三个“变速挡”
要想成为主动型领导者,你必须知道,草根员工们和客户们都在经历三个不同挡位的阶段,在不断地转变着他们的思维和行为。托尼·巴赞告诉我们成功和领导都有三个“变速挡”,领导者只有明确地知道每个人正处在哪一个挡位上,知道怎样反应可以让自己和员工更有可能取得成功,才是卓越而富有创见的团队“领头人”。便于更好地理解和分析,我们可以将成功和领导的三个“变速挡”理论概括为“成功-领导力”变速模型(见图3)。
领导Ⅰ挡:减速
领导力驱动的初级阶段是使草根员工们学习新的技能,获取新信息,为拓展新的领域奠定基础。我们的员工往往一味地追求工作的高效率,祈望立竿见影的效果。他们都像逃避瘟疫一样避开了第Ⅰ挡,还振振有词地辩解道:“我们不想停下匆忙的脚步阅读那些指南,然后按说明一步步去做。我们经常告诉自己,我们很忙,拿不出时间来学习掌握新技能和新技术的那些基础知识。”为什么?因为人们孩提时代,大部分时间都花在第Ⅰ挡上。换言之,我们一直做别人让我们做的事情。老师和父母也不了解这些“变速挡”,他们按照他们的要求,试图在我们尚未准备就绪前让我们加速,或者让我们减速。因此,处于第Ⅰ挡的员工希望领导倾听他们的疑问,为此提供相应的解决方案和相关说明;希望领导给予他们一定的解释、纠正和认可,知道他们可以安全、正确、彻底地完成任务;希望领导对他们进行赞美和表扬等。
领导Ⅱ挡:加快
在领导力驱动的中级阶段,应该注意到,员工们已经不再像第Ⅰ挡那样“循规蹈矩”,严格按照程序办事,而是开始寻找捷径。现在大部分员工都卡在了第Ⅱ挡,在成功的“诱导”下,质和量、最后的期限和利润率、额外的福利、奖励和奖金,这些都是他们不得不强迫自己去做的工作。在第Ⅱ挡,速度和祈望不断增加,员工工作越多,领导交给的工作也会越多;生产的产品质量越好,领导就会期待越好的质量,这也就是为什么办公室里总有职员会感觉自己事情越做越多,其实这不叫能者多劳,而是加快挡在背后推你前进。领导者需要衡量下属到底处于哪一挡次,如果他们尚未准备就绪,应该退回第Ⅰ挡,对其进行培训和教育; 要与员工面对面地坐下来评价一下他们的一贯表现,让员工能够随时找到你;为保证工作的动力,需要提供额外的福利、奖金和升职条件。
领导Ⅲ挡:超越
“当你在经验与观察不断积累,突然形成创新和发现的时候,你就进入了成功的第Ⅲ挡。当你半夜被一个新想法惊醒,或是在你走路、洗澡、开车时,突然冒出一个想法—‘啊哈!另一个方法,一个全新的方法,一个更容易的方法!’—你被自己的想法所主导。或者,你大叫:‘等一下!我刚刚想到一个新的工作系统,想到了一种新的产品,一种新服务!’”这就是巴赞描绘出的创造和创新状态。此时第Ⅲ挡的领导者应给员工发展自己想法的时间和自由;让其与你团队中其他具备专业知识的人合作;当员工们受到挫折打击,或是想要放弃的时候,要历数一路上他们所取得的每次成功,激发他们曾拥有“共同梦想”的细节;还要对未来充满希望,使团队中的每一个人都和你一起畅想美好的前景。
换挡中前行:通往“成功”的领导智慧
正如巴赞在书中指出的那样,“大多数人并没有意识到成功和领导都有‘变速挡’。就像汽车的变速挡一样,领导者必须知道如何使用,什么时候换高挡,什么时候换抵挡,以达到结果的最优化。如果在错误的时间使用了错误的挡位,那无论你如何努力,或者无论你投入多少时间,你都将无法继续前进。” 那么,领导者如何善调“变速挡”,以适应企业环境和发展的需要呢?笔者试将草根领导的“诀窍”总结为成“1234法”与大家探讨。
目标一(1)致
处在三个挡次的领导者和员工在企业目标的问题上要团结一致,并且尽量地使这些目标在整个公司得到不断地清晰地传播。领导者将实际工作中的具体环境提供给讨论会,让大家在开诚布公的场合下对相关商业成果和工作方案进行评价和修改。企业高层管理者与基层的员工对紧急事件应具有分担意识,因为每个人的力量都直接关系到企业能否带来巨大的影响力,他们是思维活跃的劳动者群体。
合作双(2)赢
不要忘记科学管理之父泰罗提出的管理者在对待工作同伴和雇主的义务上,与员工进行一场全面的“心理革命”的经典论断。新时代的员工和领导之间更应该发展一种协同合作的关系,卓越的领导者知道怎样充分利用其人才储备库中的创新观念,他们也懂得必须拿出足够多的时间来倾听来自员工和客户的重要信息。只有如此,草根领导的新模式才慢慢地改变企业原有的一切。
三(3)挡文化
希望企业能建立一种灵活的领导文化和企业软环境,即管理者能在领导Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ挡之间游刃有余的调整,这不仅是一种素质,更重要的是企业的整体战略。促进文化更新和推动工作表现是保持企业生机勃勃的动力所在。在恰当的时间使用成功-领导力变速模型中的合适挡位,允许团队中的每一个人更快更合理地处理复杂的问题显得越来越重要。
思(4)维嬗变
思路决定出路,理念更新也推动行为方式的变化。取得初期的胜利可以在工作群体中迅速建立起自信心和热情,但持久高昂的士气则源自领导层对普通员工的关心和理解。员工每天学习工作都可能会用到新的思维方式,实际上领导要做出科学的决策同样依赖新的思维。对企业内部知识和员工的头脑思想施加影响是领导的一项潜在而有效的手段,它可以获得可衡量的改变的持续实施。
