你的公司如何更好地处理雇员的薪酬需求？你确信这些基本需求得到满足了吗？哪些公司是你可以效仿的呢？问问你自己和你的上级或同事，然后思考以下巅峰处方：
如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗？同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。
二、问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢？”
你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。
三、以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较
问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。
四、通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果
通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、**保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
五、搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品
这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢？木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。
六、让高管们组成1个团队（其中包括你的级别最高的人力资源主管），并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论
聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。
对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务，和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80%的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢？享受卫生保健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33%的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗？
虽然要满足雇员（和被剥夺工资的CEO们）的基本需求，金钱显然是必不可少的，但当人们在公司中的级别越来越高时，作为排他性动机，金钱总是会变得越来越不重要。随着收入的增加，使人们产生动机的因素也在增加。即使当金钱似乎是某个重权在握的管理者的主要激励因素时，它也常常只是一种符号，象征着我们在金字塔的更高层次上所看到的某些东西。
薪酬管理是现代企业管理的基础性和关键性工作，它对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当可以在企业利益实现的同时做到对人才的积极有效的激励；使用不当就有可能给企业带来人员管理、生产效益乃至长期发展的危机。
