许多高技术公司的组织系统显然超出了集权-分权的范围。一方面，它需要保持松散、分权和差异，以具备主动和快速反应的能力。另一方面，它需要有严格的管理，以保持战略的内聚力，管理相互依存的单元，减少决策与行动上的时间延滞。这种规则反映在下面的论述中：
我们喜欢小的、分散的单元……它们具有重要的责任……但是我们的产品是共同完成的……我们的顾客需要购买一个完整的产品……这是成功的重要因素，需要各单元之间相互协调和密切合作。
这种组织可以被描述为既集权又分权。说它是集权的，是因为高层管理小组在制定战略方向、确定小组和个人创造力界线方面起着至关重要的作用;说它是分权的，是因为一线工作人员可以自由地决定处理新的紧急情况，当这种紧急情况出现时——宽泛的、也是明确的战略和文化参数范围之内。
创造这种结合的关键促进因素是依靠正式和非正式的联系机制。在领导和实干者之间建立直接交流的渠道，这种交流渠道包括电子交流、计划会议和评审会议、非正式的机会，如教育论坛和公开的接触会议。正规的交流可以保证，在市场现实和战略优先权发生紧急变化的时候，能快速讨论、评价和实施。
稳定性和动态性
双模式在稳定和变化之间的权衡方面也是很明显的，这反映在如下的评述中：
对于市场变化，我们想变得柔性且反应迅速，而又没有在我们员工之间引起混沌和混乱。
的确，许多高技术公司所面临的优先次序处于不断的变化之中，从而导致了连续的革新和经常的再调整。例如，第一个月的重点可能是着手研制一个新产品;第二个月可能转移到大量的制造和采购上来;第三个月，由于用户的反馈，产品的重新设计摆在了企业的重要日程。
动力和变革通过广泛依赖项目组微观层次的改组、不同职位核心雇员的再调配来调节。而且，许多高技术公司致力通过依靠临时工、专家、顾问来提高其柔性，依靠他们的各种才干，使他们承担不同的任务，而又不需要固定的成本和长期的承诺，这正是核心雇员所期望的。
然而，经常的变化对个人而言也是危险的、缺少激励的;对组织而言，是破坏性的、没有益处的。可以毫不吃惊地发现，面对可能的变化，许多公司都致力于建立一个稳定的依靠点，以此确定宽广的边界，在边界之内允许进行变革。
单一性和多样性
领先的高技术公司的公司目标和文化特点都有一个明确的观点，然而它们的风格是都承认价值的多样性。反复灌输多样性使得这些公司成为多面手，能够共同分享不同的能力，培养处理各种各样意外的能力。
许多高技术公司尝试通过混合不同的管理风格和文化观点，而变得具有多样性。例如，它们既招聘毫无经验的大学毕业生，也有有经验的专业人士;它们也招聘具有不同文化和背景的人，从而把不同认识倾向混合在一起。
例如，网络服务业中的一个年轻的公司，有意识地寻找一个来自不同文化背景的女性财务主管，目的在于为该公司的女性人员提供一个角色模式，发展一种能力基础，以处理和应付来自其他文化的顾客和伙伴。
高层管理小组的构成也可以向人们传递重要的象征性的信息，并进一步强化多样性的重要性。一个著名的例子是大卫·帕卡德(David Packard)的商业风格和比尔·惠尼特(Bill Hewlett)的技术导向之间的互补性。
最近，许多高技术公司也已经通过室内培训和教育计划，启动了雇员对文化多样性的敏感性训练。
许多商业实体所面临的一个重要挑战是，如何转变它们的传统的组织系统和管理规则，从而变得更具柔性。这就要求识别和实施那些可以用来管理一个双模式，而不是整体组织的方法、过程和工具。
