企业战略至落地执行过程中，企业高层最怕什么？——一个战略在执行部门间变成了一件事儿来处理；企业中层又怕什么？——一个需要运用组织能力去执行的事儿变成了一件按步骤去完成的目标；为什么这样说？作为中层管理者的你，是否感受过下达的工作任务需要你一步步的指导员工如何去做而没办法去让员工自主的完成？是否感受过一个目标的实现被员工理解为做事情的标准而束缚着不能灵活解决？指哪打哪、推动不走还得拉着走、整天的步步请示、唯命是从，是员工能力不足吗？不是！是作为中层的你用员工的思维拉低了你管理的层次。
站在你该站的位置上去
员工思维里把任何的工作任务和目标分解成了完成这一指令的过程，而影响这一过程的所有因素（部门协调、外部环境、工作属性等）却不被员工思考——他们在等着你告诉他们哩。作为中层管理者的你，如果也是这种方式进行战略承接或任务下达，用经营的思路去开展去执行战略，员工自然不知所措，因为你和员工需要自带的属性（另文叙述）无法通过这一方式去达成。所以你累！你感受不到员工的自主性、工作的全面性、思维的逻辑性！满眼看过来，大家都在“等”。
那么，你应该具备什么样的思维才能建立你的管理层次呢？
1、系统化：作为战略承接部门负责人的你，在职能战略（战役）实施的过程中，首先不能认为这是件事儿、需要由谁来解决；而应该理解这件事儿的战略意义和你所在部门承担的职责，以及部门职能所能发挥的作用。在此基础上，你需要整理部门职能范围内的全面实施架构，横向进行布局和配置，纵向列明计划和目标，对时间与实施节点结合看待的思维必须清楚每一分钟你们做的是什么、为什么这么做、还有多久能做到下一个节点。最后你还得考虑与其他部门的配合。
2、组织化：部门职能的体现在哪里？说到底就是你这个岗位职责中最需要你付出极大勇气和调动全身能力所体现的那部分。所以，你需要考虑战略执行过程中关于人员、资源、工作职责、权力、员工技能、分工与协作等因素如何进行集合、运行、转化及产生；这种组织思维能力会让你在起草方案的时候列明战备执行需要具备的各属性。
3、推动力：战略执行无外乎都是可以加以分解剖析提炼出具体目标的过程，所以，目标和方向的设定是你义不容辞的首要战略承接任务；面对执行过程中员工不清晰和等待的事项，不是用你指哪打哪的思维去进行指导，而应该是在时间与实施节点处应该设置的管控措施进行推动；每一节点结果的反馈你首先要负责，然后建立在你运筹帷幄的布局与计划之上的自信来推动持续改进，让员工跟着你跑而不是用某种方式或前或后的等着你。
仅仅这三个方面是不够的，但，这三个方面同时可以解决掉员工工作时需要自带的属性和明确的定位，让员工带着GPS+DB进行工作——因为，请你相信，主动性从来都不是主动来的！
不然，你会累成狗
力智融合在给咨询客户进行执行力解析和提升的过程中，深切体会到“让员工自带属性工作”有多重要！而你，绝不能用员工思维去拉低自己的管理层次——因为，你会累！
