淡化家族、安置元老是企业传承的难题，也是组织变革的难题，但要注意：淡化安置不是否定家族成员和创业元老，而是根据企业发展阶段和所处情况所开展的一场组织再造的人才工程，其目的是为引进人才、任人唯贤，是为建立制度、规范运作，是为接班人组建属于自己的精英团队，是为企业更新换代、变革管理创造环境。其难度很大，意义也很大。
笔者1998年到北大讲课首次提出了“淡化家族制”的观点。家族企业靠家人共同奋斗起家，当时条件无论多艰苦，大家都不计报酬，全心投入。但企业步入正轨，取得阶段性成功，家族成员之间又可能出现各种问题：有的心态不平，要分享成果；有的争权夺利，要高职高薪；有的握权不放，排斥人才；有的违反制度，明知故犯。这些问题初期并不明显，而一旦产生，不仅影响家族和谐与安定，更成为企业发展和交接班的阻力。
所以，淡化家族是家族企业发展到一定阶段的必然选择，既是跳出家族人管理、家长制管理的传统管理方式，也是任用优秀人才、组建接班人团队。因此，在交接班的同时淡化家族，对推进家族制管理模式的变革尤为重要。
但在家族企业里，管理矛盾可以用管理的办法解决，家族矛盾用管理的办法却往往行不通。淡化家族的同时，一方面是亲情，一方面是现代管理，要二者选其一，比较痛苦。所以笔者认为，淡化家族就是一场痛苦的自我革命。
【案例1】
某企业，儿子从美国留学回来，得知管理采购的舅舅收取回扣，仔细调查沟通后发现确有此事。他首先向父母提出收回舅舅采购部长的权力，父母碍于情面一直拖延，没有答应。儿子年轻气盛，招聘了大学生到采购部做采购主管，没到三个月就被舅舅打发走。儿子很生气，在没有征求父母同意的情况下自己担任采购总监，架空舅舅权力。舅舅恼火，没有同外甥沟通，直接跟姐夫老板吵架，两家闹得不可开交。最后八十几岁的外婆出面，对女婿和外孙一顿责骂，舅舅站出来逼父亲拿100万补偿其对公司的贡献，然后离开了企业。
【案例2】
笔者亲身经历了淡化家族与现代管理的抉择，感触也很多。1996年方太成立，笔者将女儿淡化掉：她可以在方太持股，但不可以在方太经营；2001年，为了引进一个500强的生产总监，笔者的太太也从企业里淡化。她辞去副董事长、副总经理、工会主席的职务，将生产权、采购权全部放给了生产总监和采购部长，方太将几万吨钢板采购的决策权也都下放，这在一般家族企业里是做不到的。太太从一次创业到第二次创业都是笔者助手，内部管理上非常有经验，在员工中威信很高，但为了方太能在引进职业经理人上的步子迈得更大，她还是顾全大局，决定辞职。
第一代企业家的自我淡化也会很痛苦，毕竟企业就像自己一手带大的亲身儿子，注入了太多心血和情感，如今放手不管，多少会有失落感。但企业要长远发展，必须果断交班，让年青的接班人放手奋斗。笔者从2002年起，对于企业内部所有经营层面上的事务基本不再过问，彻底交权给儿子忠群，让忠群放手施展。
另外还有一件令笔者非常痛心的事：弟弟下岗，要求进方太做一个部长级以上的干部，这就把笔者难住了。当时，淡化家族已经作为方太的文化写入了文化手册，如果弟弟可以做干部，茅家很多其他家族成员均可来方太担任，因此笔者没有同意。这件事惊动了老母亲，边哭边骂边拍桌，指责笔者不肖，自己富了连弟弟也不要。这次忠孝不能两全，笔者只得跪在母亲面前，保证会用另外的方法给弟弟好的安排。
淡化很痛苦，但为了管理的提升和企业发展，这场痛苦的革命是值得的。
淡化原则的经验研究
对淡化家族，两代人都要高度重视。一定要注重方法，讲究原则，而且要做足思想工作。笔者结合自己的经验和研究，总结了一些淡化家族的心得。
坚决原则。淡化家族一定要坚决，但有两点必须要明晰：首先，这里的淡化家族仅仅是从经营层面的淡化；其次，这里的坚决指的是对能力不足的家族成员应该采取的态度。
适时原则。淡化的时间点，要按照企业实际情况而定，太早不利于企业发展，且会产生较多矛盾，太迟则淡化成本加大，难度也增大。
分批原则。淡化家族既要采用渐进式，也要按实际情况，并非都如方太这般彻底淡化。最好分批进行，从时间、年龄、能力、职务等角度综合考量，如果合作融洽，能力又互补，也可以共同经营，但留下的只是少数。
和谐原则。淡化是一场家族的自我革命，如果是一起创业的家族成员，又是一场利益重新分配的过程，所以务必要妥善、和谐地处理，千万不要为了淡化而激化家族矛盾，影响家族团结，影响企业发展。
父母亲自参与原则。淡化家族必须由父母亲自执行。家族成员对父母最亲近、情最深，父母是领头人、恩人，在父母的亲、情、威信面前，家族成员会更乐意接受安排。即使想不通，也不会立即翻脸。父母也最了解家族成员的能力、素质、脾气，知道如何处理。
【案例3】
有一个企业家，身体不太好，自己的儿子又还小，就叫表外甥来帮忙。表外甥悟性高、品行好、扎实肯干，逐渐成长为销售生产一把抓的厂长。这个企业家对其非常认可，除去工资和奖金，还另给了他10%的红利股。
后来儿子大学毕业，在外面工作了两年，主动提出要回来接班，而且希望一步到位，直接担任总经理。但企业家感到儿子还不够成熟，直接让他做总经理，也会影响表外甥的情绪，员工也会有呼声。
笔者认为，该表外甥既是家族成员，也是优秀的职业经理人，按照现在的情况，不仅不能淡化，而且还应加以信任和重用，毕竟现在难以找到这样的人才。若马上去淡化，一方面伤了亲情，产生家族矛盾；另一方面表外甥若带走企业家的团队、技术、工厂业务，对公司的打击也非常大。之后，笔者提了三点建议：
首先，儿子愿意接班是好事，有能力自然而然就能接班；若急于求成，用伤筋动骨的方式去淡化家族就会适得其反。
其次，成长有一个过程，但必须有两个心：一是虚心，二是耐心。首先，应该主动请表外甥当导师，虚心求教，敬他一尺，他会感恩戴德；若对他颐指气使，他撂挑子出走怎么办？其次，应该下决心到基层耐心磨练，若不认真做出业绩来，会让员工看不起，更没有威信可言。
最后，可以将表外甥提拔为常务副总，增加年薪和奖金，红利股不变。若儿子以后能胜任总经理，可以让儿子接班董事长兼总经理，若儿子不能胜任总经理，则可接班董事长，让表外甥担任总经理。但无论早晚，都应该考虑将表外甥10%的红利股变成实股，把企业的经营模式变成家族合伙制。
淡化方法的四个关键
总结来说，淡化方法有四个关键：给出路、补不足、比贡献、讲感情。
对于待遇要求特别高，或发现已有经济问题的亲戚，干脆买断工龄，劝其离开企业另谋出路，宁可在经济方面做出让步，也要未来的太平。
对于人品很好、能力不强的亲戚，可以安排他们做些力所能及的工作，完全按照公司的工资制度与考核办法，不搞特殊化，其同意这样做就可继续留下。
对于个别近亲在父辈创业初期做出了贡献，现在能力不足，但待遇要求仍然很高，人又不肯离职，有两个办法：一是给少量红利股，退休后取消，不直接参加经营；二是设一虚职，保持年薪。
【案例4】
某企业的淡化安排：
大伯是生产副总，58岁，企业劝他提前退休。由于大伯是父亲创业第三年进入企业，时间长，贡献大，另给了公司退休金，同时赠送1%红利股，红利股不得转让。如果大伯比大妈先走，大妈可以得到0.5%红利股，到终老为止。鉴于大伯对公司情况比较了解，退休后返聘其为公司顾问，工作期间仍保留原来的薪水。对于这样的安排，大伯感到很满意。
叔叔是采购部长，49岁，但员工反映叔叔有受贿问题，且采购部门的账目自公司3年前开展审计以来，年年有对不上账的地方。父亲给叔叔二条路：一是买断工龄，一次性给足路费让其另谋出路；二是允许他出去做基础的外协件，但必须经过品质部的品检和年检。叔叔最后在要价上跟父亲讨价还价，父亲为了顾全大局，手也松了一点。
阿姨是财务总监，53岁，责任心强，但对现代化财务管理不熟悉，学习能力差一点，就改任公司副监事长，工资提升一级，也给了0.5%红利股，阿姨很满意地接受了这一安排。
