“当今环境下，企业兴盛得靠创新，在技术上创新，在战略上创新，在商业模式上创新。”这是4月初在罗马召开的“创新领导论坛”上，IBM首席执行官萨缪尔·帕尔米萨诺说的。
今天，创新不仅仅是开发出新产品，创新是业务流程的再造，是创造出新市场满足客户全新的需求。更重要的，随着互联网的普及和全球化的深入，能否选择和执行正确的创意，并将其及时推向市场，已经成为创新必不可少的组成部分。
上世纪90年代，创新意味着技术、质量和成本控制。如今，创新是提高企业组织架构的效率，使企业保持创造力和增长。《战略创新者的十大准则———从创意到执行》一书的作者，美国达特茅斯学院塔克商学院教授维杰·戈温达拉加说：“很多不同的内涵都被划入了创新范畴。创新不一定要和技术有关。”
为了让人们了解什么样的企业最懂得创新，为什么他们能够创新，《商业周刊》再次和波士顿咨询集团联手，评选出了第二张年度创新企业25强排行榜。共有1000多名企业高级主管参加了这次全球调查，使之成为迄今为止在这一问题上最深入的调查。
首先来看一下榜单。去年的第1名，苹果公司仍然占据首要位置。接下来依次是，Google、3M、丰田、微软、通用电气、宝洁、诺基亚、星巴克、 IBM，排名在前10位的公司都是去年榜单上前20位内的老面孔，也是我们耳熟能详的知名企业。这也说明，创新使他们成功，创新才能让他们继续成功下去。
第11位开始，依次是维珍、三星、索尼、戴尔、IDEO、宝马、英特尔、EBay、宜家、沃尔玛、亚马逊、Target、本田、ResearchInMotion、西南航空。其中，宜家、亚马逊和 ResearchInMotion是首次亮相该榜单。该调查还研究了这些公司1995年-2005年间的公司业绩，从股票回报率这一数据可以看出创新对公司增长的重要价值，除了索尼公司增长是1位数外，其他有数据的公司（有的企业因未上市或其它原因没有数据）增长都在2位数以上。
仔细读读上榜企业，你会发现，企业的类型各式各样，自然，它们的创新内容也不尽相同。有技术创新者，比如，“黑莓”手机制造商 ResearchInMotion公司；有商业模式创新者，比如，排在第11位的英国维珍集团，它把时尚生活方式品牌推广到了航空、金融服务乃至健康保险等乏味的商业活动中；有流程创新者，比如，排在第25位的美国西南航空公司，就善于通过改善服务来战胜竞争对手。
而且，这些企业的创新能力之所以全球称雄，关键在于它们往往善于在多个方面同时创新。榜单显示对企业的三个创新方面———流程创新、产品创新、业务模式创新———进行考量，结果显示，有4家企业同时在三方面取得创新佳绩，有14家企业在其中两个方面取得突破。
再次蝉联“冠军”的苹果公司就擅长产品创新和业务模式创新。多布林公司的创新顾问拉里·基利称，为了开发出iPod，苹果公司进行了不下7种创新，包括网络渠道（与音乐公司达成新协议在网上销售歌曲）、业务模式（一首歌在网上卖一块钱）和品牌塑造（白色的耳机和电线有多酷）。消费者爱上了iPod带来的放松自在的感觉，但正是因为有了简单易用的iTunes软件平台，iPod才能成为“财富机器”。
丰田汽车公司今年跳升了10个位置，从14位一跃进入前4，这说明，丰田的多方面创新能力得到认可。汽车巨头丰田以热衷于革新生产流程著称。但因为混合动力汽车普锐斯的热销，更多人将丰田视作产品创新企业。它还和供应商更密切地合作以达成创新目标。去年，丰田公司还启动了“价值创新战略”，它与供应商合作不只是为了削减个别零件的成本，而是重新构建设计流程，在整车系统里寻找可以实现成本节约的节点。
怎样突破创新障碍？
《商业周刊》与波士顿咨询集团的此项调查，不只是一份创新企业名单，它还关注了当前企业主管们在创新过程中面临的主要障碍。调查中，有72%的高级主管将创新列为企业三大要务之一，有将近一半的人表示，他们对在创新领域的投资回报率不甚满意。
调查发现，创新的第一大障碍在于，开发时间过长。当今时代，消费者需求的飞速变化、全球化外包趋势及开源软件的应用，都使得产品进入市场的速度至关重要。但问题是企业经常做不到组织有效、运转更快，波士顿咨询集团高级副总裁乔治·斯托克说，在无法确定能否取得高额回报时，加快研发周期需要承担风险。要加快创新速度，就必须从企业核心部分进行协调，“速度快的创新型企业能将企业核心人员组织起来推动发展。他们不会坐等业务部门出现创新。”
创新的第二大障碍在于缺乏合作。最佳创新企业会重建沟通渠道，为协作创造实实在在的空间。它们会把企业各部门的人团结起来，把奖励与创新挂钩。创新企业还会把创新打造成企业文化。
排在第7位的宝洁公司就把传统的内部研发工作变成了一种开放式的创新战略———“联系与发展”。这是怎样一种新的做法？接纳全世界的集体智慧。宝洁公司的目标是：50%的新产品来自公司实验室以外；对于在内部开发出来的新品，则要在投资者、研发人员和供应商间建立联系。
宝洁公司拆散和重组它的大部分研究机构，设立新的职位分工，例如分布在世界各地的70名“技术倡导员”，他们像侦察员一样工作，负责在诸如大学实验室等地方寻找最新的技术突破。他们还建立了“技术竞赛委员会”，列出存在技术机遇的地方，并帮助宝洁了解竞争对手的想法。“联系与发展”负责人拉里·休斯顿说：“我们想拥有一项在全公司上下保持一致的战略。当有人坐镇中央纵览公司的发展目标时，创意往往会比原来成功得多。”
排在第16位的宝马汽车公司真正做到了从企业中心协调创新活动。宝马每次研发一款新车，项目组成员———来自工程、设计、生产、市场、采购、财务等各个部门的200人至300人——— 从各地聚集到宝马的研究与创新中心，有时在那里一待就是3年。这种面对面合作加快了沟通速度，从而也加快了新车研发速度，这也避免了如市场部和工程部在项目后期可能发生的冲突。
如何衡量创新成果？
企业主管们正努力探讨如何衡量和提高创新活动的生产力。但《商业周刊》和波士顿咨询集团的联合调查显示，在应该采取何种衡量标准（例如成功产品的比例或创新项目的投资回报率），以及如何最好地使用衡量标准的问题上，分歧很大。约2/3的企业主管认为，衡量标准对于如何选择正确的创意进行投资和实施影响最大。约一半人认为，他们主要在评估企业创新活动的发展状况时使用衡量标准。但有47%的企业主管说，在产品或服务投放市场后，他们只是偶尔评估创新活动产生的影响。事实上，大多数企业主管并不关注创新活动的衡量标准；其中 63%的人只使用不到5种标准。
三星电子公司高级副总裁ChuWoosik认为，最重要的衡量标准是创新所带来的价格涨幅及公司能以多快的速度将迎合消费者口味的新手机投放市场。三星公司还很关注投资分配及新产品的成功率。他说，过去5年，新产品的成功率几乎翻了一番。
企业可能犯的一个错误是，将主管的奖金与具体的创新标准过于直接地联系在一起。塔克商学院的戈温达拉加警告说，这样做也许会使主管人员欺骗公司。例如，把新产品的收入当成一种衡量标准会导致越来越多的品牌推广活动，而不是真正的突破。此外，创新是一个目标随时调整的过程，没有到终点，不会有结果。戈温达拉加说：“必须沟通，工作计划需要重新审视，如果出现新的竞争对手，则需要修改计划。”
斯通-山下合伙公司和其它公司的CEO在创新和改革方面合作，公司CEO苏珊·舒曼说，除了看重数字的衡量标准，一些客户也会作出与创新内容有关的客观评价，比如企业主管的风险承受能力、比如性能方面的评价。“创新不仅要看结果，”她说：“还要看你如何让人们得到这一结果。”
正因为这样，推出“六西格马”管理标准的通用电气公司开始评估其5000名高层主管的“发展特性”，包括“对外界的关注”、“想像力和勇气”等与创新有关的内容。通用电气还给它一向严格的业绩评估加入了更多灵活性。现在，通用电气必须调整传统的、关注控制的“六西格马”衡量标准，将新的重点放在注重风险管理的创新上。这是对企业文化的重大改变。
如何打造具有创新精神的企业文化？试试“胡萝卜”。排行榜上的好几家企业都有成文的规定，奖励创新者。诺基亚公司将拥有至少10项专利的工程师吸收进“10俱乐部”，每年在CEO卓马·奥利拉主持的奖励大会上给予正式嘉奖。
长期以来，3M公司一直向那些希望在工作以外从事研究项目的科学家提供“发明补助”。每年都有60多名研究员向一个由20名资深科学家组成的评审小组递交正式申请。3M公司每年都会发放12-20笔补助，金额从5万-10万美元。研究人员可以用这笔钱雇用更多的人手或购买所需设备。
当然，如果发明不是以消费者的诉求为目标的话，再多奖励也是没有用的。调查显示，“对消费者需求缺乏了解”是第4种被提及最多的创新障碍。博客和网络社区的出现使消费者的想法更容易被了解。雇用一些设计师和研究消费者如何使用产品的市场研究员也会有所帮助。但是，消费者“未被满足的需求”仍然是难以琢磨的。舒曼说：“你需要时间，需要思考的时间，从每天的工作中走出来，看看这个世界正在发生什么，看看消费者身上发生了什么。”
试着学习旅行，星巴克公司就是这么做的，它在榜单上的位置比2005年前进了10名。这家咖啡公司早在2002年就开始进行市场研究，并依靠它的咖啡师大军来了解消费者的需求。最近，它又开始让产品开发人员和跨部门小组进行名为“灵感”的旅行，去亲眼看看消费者和流行趋势。两个月前，星巴克公司负责产品种类管理的高级副总裁米歇尔·盖斯率领她的工作小组前往巴黎、杜塞尔多夫和伦敦，参观了当地的星巴克连锁店和其它餐厅，以了解当地文化、习俗及时尚。盖斯说：“我们回来的时候，脑子里充满了各种想法及各种想问题的方式，这和我们在杂志上或者E-mail里读到的完全不同。”
近距离了解消费者的需求甚至会给最一成不变的产品带来新意。2003年，3M公司开始注意到两种消费趋势。一种趋势令人不安：消费者越来越多地使用笔记本电脑、手机和“黑莓”来发送短信或记录少量信息。每当人们在个人数字助理产品上发送一条短信或者用手写笔记录一条信息，这就意味着他们会少用一张“随意贴”便笺。
另一种趋势则鼓舞人心：数码摄影的流行。在观察消费者时，3M公司调查员曾提出看看他们的照片。要满足这样的要求总是很费事：消费者要么会在电脑屏幕上滚动查看照片，要么就不得不在抽屉里找寻自己打印出来的那几张。9个月后，由一名市场调查员和两名实验室科研人员组成的小组突然想到了一个创意：“随意贴”相纸，就是在相纸背后涂上一层胶，这样，人们就可以把相片贴在墙上展示。3M公司办公产品供应部门主管杰克说：“我们仔细聆听消费者没有说出来的话，仔细观察消费者做了什么。”
如果想要了解消费者调查的价值，你可以设想自己是一名芬兰工程师，正在为印度次大陆上不识字的消费者设计一款手机。这正是诺基亚公司开始为新兴市场生产低成本手机时所面临的问题。通过对印度、尼泊尔等一些国家的长期市场调查，诺基亚公司终于了解到不识字的人是如何生活在一个充满数字和字母的世界里。结果是：一种新型的“图像”菜单诞生了，它可以让不识字的消费者看着由图片组成的通讯录进行操作。
另外的创意点子也随之而来。在较为贫困的国家，通过聆听消费者的意见，诺基亚公司发现，手机必须更加耐用，因为手机往往是他们购买的最贵的产品。为了让手机在热带地区能正常使用，诺基亚把它的防潮性能加强，甚至还使用了一种特殊屏幕，在强烈的阳光下更为清晰。
开放式创新———世界是你的实验室
消费者自己也越来越多地参与到创新过程中去。Google公司的例子最能说明问题。Google地图技术就对公众开放，它带来了无数“改造”过程，程序员可以把Google地图同房地产目录、扑克牌游戏网站结合在一起。
Google的“改造”过程只是开放式创新现象的一个缩影。如今，世界就是你的研发实验室。消费者正在把技术和产品变成他们自己的发明。很多公司都在外部寻找能够在内部进行研发的创意，在一些大型项目上，与供应商甚至竞争对手合作，从而提高项目的效率和影响力。“当你和外部人员合作时，他们承担了一部分成本和一部分风险，还能加快进入市场的时间。”加利福尼亚大学伯克利分校哈斯商学院教授亨利·切斯波夫说，是他，在2003年发表的著作中提出了“开放式创新”的崭新理念。
中国和印度也是企业创新的两大发源地。《商业周刊》与波士顿咨询集团得出的调查结果显示，在关注创新的企业主管看来，中国和印度几乎和欧洲一样受欢迎。当被问及所在企业计划在哪里增加研发投入时，44%的企业主管选择中国，44%的人选择印度，48%的人选择西欧。企业主管往往会去美国和加拿大寻找创意，很少部分人会去欧洲完成同样的任务，中国和印度仍被视为产品开发的中心。
很少有企业像排在第 10位的IBM公司这样“拥抱”开放式创新模式。“蓝色巨人”IBM公司是世界上拥有专利最多的企业，共有4万多项，但它对开发者、合作伙伴、客户开放它的技术。去年，它将自己的500项专利，主要是软件代码专利，对外界程序员免费开放。11月，它资助建立了“开放式发明网络”公司，该公司的成立为的是收购专利，免费提供特许使用权，以推动开放软件源代码运动。
为什么要如此慷慨？因为IBM公司相信，从长远看，通过帮助建立技术生态系统，它们将最终受益。“我们希望做一些促进市场发展的事”，IBM公司负责技术和知识产权的高级副总裁约翰·凯利博士说，通过培育这些市场，“我们至少会得到自己应得那份利益。”
宝洁公司帮助建立了好几个外部“创新网络”，它向这些网络寻求能在内部进行研发的创意。这些网络包括将企业及大学、政府、私人实验室的科学家联系在一起的NineSigma公司；将退休科学家、工程师与企业联系在一起的YourEncore公司；知识产权的网上市场———yet2.com公司。
创新，要自上而下
只有CEO能够以最快的速度改变企业文化，宝洁公司有自己的创新主管艾伦·拉弗雷。拉弗雷每年要参加15次展示新产品的前期研发评估会。他每年还要花整整3天和由公司外的设计师组成的设计组人员待在一起，他们会对即将推出的宝洁新产品提出他们的看法。“他就像是‘首席创新官’”，宝洁公司的休斯顿说， “他非常、非常深入地参与创新”。
“来自CEO的支持是非常重要的”，乔·凯森巴赫，纽约一家管理咨询公司的合伙人说，“CEO决定企业文化，如果首席执行官决心深化创新，决心作出重大选择，那么企业实现创新的机会就会大得多”。
每个周四，ResearchInMotion公司总裁兼联合CEO迈克·拉扎瑞迪斯都要在公司总部一个可容纳100人的礼堂，主持一场以创新为主题的“远见系列”会议。这个站着开的会关注的是公司最新的研究和未来的目标。
拉扎瑞迪斯很可能是唯一荣获过技术成就学院奖的上市贸易公司总经理。他个人捐出1亿美元，资助一家理论物理研究机构，还向一所大学的量子计算和纳米技术工程中心捐赠了5000万美元。他还出演过美国运通公司的一个商业广告。“我认为公司里有一种创新文化，工程师和我之间的沟通全无障碍。”拉扎瑞迪斯说， “我的生活，就是在推动创新。”正如调查呈现的那样，这应该成为世界上每一位企业主管都乐于接受的生活。
解放日报
