阿米巴经营模式是一个能根据市场及时调整的组织模式。阿米巴组织作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续自主成长的组织。阿米巴采取自主经营、独立核算制，当经济状况、市场、技术动向、竞争对手等发生急剧变化时，企业需要灵活地调整阿米巴组织，迅速做出应对。
阿米巴组织结构图是对阿米巴动态的组织结构变化进行静态的描述。这里所说的动态是相对的，通常阿米巴组织确定以后，组织结构肯定要稳定一段时间。这时候要对阿米巴组织结构静态描述，即用一张表格或者一张图标明管理层次组织结构，作为阿米巴组织结构设计的一个规范化管理文件。阿米巴经营的组织结构呈现的是立体网状结构，结构内充满不同形态的阿米巴小组。
根据市场环境变化进行调整
企业身处的环境时刻在发生变化，企业可根据市场变化和竞争对手的动态， 建立符合当时情况的最优化组织结构。企业必须时刻检查本公司的发展战略和现在的阿米巴组织是否适应当前事业所处的环境。
市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰走向的首要条件。因此，企业要跟着市场变化，时刻调整阿米巴组织结构，也即企业要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手的企业才能立于不败之地。
市场和客户改变了，阿米巴组织也要跟着变，而且这种改变要在市场变化之前完成。实践证明，企业要时刻根据市场变化调整阿米巴组织结构，才能获得长远发展。
K公司是一家大型科技企业，下设若干个阿米巴组织。该公司从2010年开始，就大规模地从制造业向服务业的战略转型。尽管该公司的制造业务仍然表现良好，产品阿米巴都能创造很高的利润，但市场上已经出现先兆，即提高硬件生产能力很容易，但是硬件生产的成功并不等于企业在未来市场上的成功。
当大多数企业的产品质量相差无几时，这时的竞争就会体现在服务上，服务的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量。在市场越来越向服务方面倾斜时，该公司注意到了这一点，因此，通过以客户为维度划分阿米巴组织，提升了客户服务品质，企业获得了长远的发展。
该公司领导者意识到服务导向比产品导向重要，于是重点从卖产品转变为向用户提供解决方案，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品，还要提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高客户生产率的各种高价值的解决方案。公司以此为基础，重新进行阿米巴组织划分。
几年以后，大部分生产制造企业都感到了压力和危机，被迫纷纷转型为服务性企业，而此时该公司已经先于他人走了三年，服务已成为公司业绩取得持续性增长的重要原因，是公司高速发展的主发动机，公司有3/4的利润来自于服务业。
该公司的成功正在于根据市场变化时刻调整阿米巴组织机构。没有对市场变化的适应性调整，没有大规模的战略转型，就没有公司的今天。
任何部门都可以划分阿米巴
企业的任何一个部门、单位都可以划分阿米巴组织。工厂、车间中的最小基层组织也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组都可以划分阿米巴组织。
在企业中，每人都从属于自己的阿米巴组织，每个阿米巴组织根据工作内容分配的不同而规划阿米巴组织的人数。每个阿米巴组织都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样进行生产、经营活动。虽然发展战略需要经过上级领导的同意，但是经营计划、业绩管理、人力资源管理等所有经营活动都由他们自行运作。每个阿米巴组织都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴组织之间能够根据市场需求进行组建与解体，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴组织因为独立核算、自主经营，需要进行成本管理，阿米巴领导人千方百计地降低成本，以最少费用完成订单，以最少的费用创造最大的价值，从而实现附加值的最大化。通过这个过程，阿米巴组织成为一个不断挑战最佳业绩的创业团队。
在传统的企业成本管理体系中，其主角是产品，焦点在于一个产品每道工序的成本；而在阿米巴经营中，主角是以最低成本换取最大利润的阿米巴经营团队，焦点在于阿米巴组织创造的附加值。
通过单位时间核算制度公式，使各个阿米巴组织甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴经营目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在工作当中实现自我价值。公司会按月公布各阿米巴组织每单位时间内的附加价值，各个阿米巴组织当月的经营状况、每个组员所创造的利润及其占公司总利润的百分比等， 都一目了然。
因“业”制宜：不同行业的阿米巴划分
中国企业导入阿米巴经营并且成功落地实施，离不开科学的阿米巴组织划分。阿米巴组织划分需要遵循“能独立完成一道工序且能创造市场价值”这一原则来实施，这是阿米巴组织划分的立足点。也就是说企业可以根据服务种类、工作职能、产品类别、地域、工序等差异，把企业从整体上划分为许多个能够进行独立核算的阿米巴组织。
下面，我们从三种行业中各选一个部门进行举例，让大家更加了解阿米巴组织划分原则。
某手机营销部主要负责品牌手机的销售工作，他们要制定手机营销计划并实现这个计划以把手机销售出去。因此，根据阿米巴组织划分原则，从工作职能的角度划分为策划部、销售部、客户部、推广部、合约部。
策划部主要负责制定品牌手机定位推广方案，主要有文案及图案两方面，于是又可以把策划部分成文案小组与平面小组两个阿米巴；而销售部主要根据策划部制定的手机品牌推广方案进行销售，1个项目通常由3~4个小组负责，但是每个项目的销售人员最好不要超过12个，这样可以精简人员，发挥每个人的销售潜能。分工明确能够让员工各司其职，发挥专长，从而把手机销售出去。其他客户部、推广部、合约部均可实现独立完成一道工序且有市场价值衡量，因此可以根据公司实际情况各自划分为独立的阿米巴，自负盈亏，从而实现“人人成为经营者” 这一目的。
服装生产部门主要根据工序的不同进行组织划分，服装生产的基本工序流程包括：排料——裁剪——缝制——锁眼钉扣——整烫五道工序。根据阿米巴经营理念中的组织划分原则，这五道工序都可以独立完成一道工序并且能够创造市场价值，因此，我们可以将它们划分成为五个阿米巴，每个阿米巴都有一个管理者，这个管理者根据每天制定的“单位时间核算表”来核算部门内部的盈亏情况，当市场发生变化时，这个管理者可以及时做出应对措施。
服装生产部门经过组织划分后可以更加明确每道工序的职责，而且不同工序之间进行买卖以取得销售收入，也更加能够提高员工的工作积极性与参与度，从而为企业培养优秀的管理人才，可谓一举多得。
机动车制造业中有4大核心技术：冲压工艺、焊装工艺、涂装工艺、总装工 艺。每道工序又可以细分，比如冲压工序可以分成冲裁、弯曲、拉深、局部成形四个基本工序；涂装工序有漆前预处理和底漆、喷漆、烘干3个工序。
那么我们该如何对机动车制造车间进行阿米巴经营组织划分呢？可以从工序入手，首先把制造车间分成4个阿米巴：冲压阿米巴、焊装阿米巴、涂装阿米巴、总装阿米巴，由于冲压部门由四道工序组成且每道工序皆可独立核算，那我们又可以把冲压阿米巴划分成为冲裁、歪曲、拉深、局部成形4个小组，以此类推，把制造车间划分成一个个阿米巴组织，明确各自职能，提高员工工作积极性与主人翁意识，自觉为企业创造财富。
