所谓组织文化，是指一套根深蒂固且不断自我强化的行为、信念和思维模式，它们决定了“我们这里是怎么做事的”。在同一个组织文化内，人们对所有事情的运作方式、自己在其中的位置、工作场所正式和非正式的方方面面，以及自己行动的价值，都有着心照不宣的共同理解。尽管看不见摸不着，但文化实实在在地影响着组织成员的日常行为和表现。
组织文化不可能在一夜之间改变。如果你想改变自己的公司，最可行的一招就是利用现有文化改变最关键的行为。随着新行为逐渐转化为经营成果，证明了自身价值，现有文化就能演化为你期望的文化。
当新领导制定的战略与公司文化冲突时，公司文化几乎无一例外地会战胜战略。理由很充分：每个公司的特性，即公司拥有的独特且行之有效的能力和做法，都根植于组织成员的思维和行为方式。这种根深蒂固的文化影响有着顽强的生命力，其变化速度远远慢于各种市场因素，如果没有得到妥善对待，则会严重影响士气。当战略和公司文化发生明显冲突时，公司文化很可能是在告诉你，你的领导理念有问题。然而，许多领导者都忽视了这个信息。
他们在遇到阻力时总是把矛头对准公司文化。在极端情况下，他们会发布明确的命令，推动大规模文化变革。他们会撤换关键领导人，摒弃原有做法，重组业务，建立新的奖励和晋升机制，并宣布其他全面变革计划。这种做法不仅耗资巨大，具有破坏性，而且风险也很大。另外，这需要数年时间才能完成。在一种不断受到攻击的文化中工作，人们往往会精神不振、士气低迷。管理者可能需要一场重大的市场或经济颠覆，才能赢得人们的支持。显然，这不是一般人所能承受的。最糟的是，这样做极少成功。很少有公司在实施重大转型，尤其是那些涉及全面文化变革的转型时，达成过预期的绩效目标。
或许，领导者也可以不去理会公司文化，认为它无关紧要。但是这样的话，公司文化的隐性威力可能削弱领导者的战略意图。无论你下达多少指示，都很少会得到落实，至少员工不会投入热情，难以坚持不懈地追求成功。
这并不是说，现有公司文化是神圣不可侵犯的。事实上，许多公司都需要某种文化变革。有些公司的文化是消极对抗，员工总是不履行自己的承诺。有些公司的文化鼓励创造，但缺乏约束，导致有才干的员工各行其是。还有一些公司的文化具有浓厚的官僚风气，公司必须为强硬管理风格付出代价。
但是，在变革行动中，不管你是直接对抗公司文化，还是干脆置之不理，你都错失了机会，使你无法重新激活那些曾经铸就公司强盛，并可能让公司再次腾飞的态度和行为。
为什么公司领导者就不能自发地以卓有成效的方式去对待公司文化呢？原因在于商界普遍存在一些文化变革误区，会将企业引入危险的陷阱。
“公司文化是一切问题的根源。”这句话成了公司业绩不佳时一个万能、方便的借口。管理者会说，“流程导向的文化阻碍了协作”，或者“我们总是坚持要培养人才，结果养了一帮低绩效的人”。这个误区来自这样一种观念：态度和信念决定了人们的行为。这种观念忽视了组织文化的现实性。我们会看到，在信念影响行为的同时，行为也能影响信念，而且作用力不逊于前者。
“我们真不知道该如何改变公司文化，干脆就避开它。”单独组织一些创业活动来实现高绩效，这种做法由来已久，可以追溯到20世纪40年代洛克希德飞机公司（Lockheed Aircraft）的“臭鼬工厂”（Skunk Works）项目。这类活动原本就是想在主流文化之外开展。它们可能会繁荣几年，但它们通常被公司其他部门视为异类。最终，它们不是被剥离，就是被纳入公司主流，屈从于公司的文化积弊。“公司文化会扼杀我们最具创新的项目”就成了自我实现的预言。在这类项目中，最著名的一个例子是通用汽车（General Motors）的那个命运多舛的“土星”（Saturn）品牌。通用汽车根据日本汽车公司的文化来设计并独立运作这个品牌，但最终还是被自己的文化同化了。
“让人事专家来解决文化问题吧。”具有工程、财务或技术背景的高管常常觉得没有能力解决文化问题，于是会把这些问题交给人力资源、组织发展或公关部门去处理。高管们表示：“文化涉及的是‘软’要素。我们必须提升员工的敬业度。”然而，公司文化的质量既取决于公司的“软”要素（信念、观点、情感、人际网络，以及共同利益社群），也依赖于公司的“硬”要素（战略、结构、流程及计划）。尽管内部专业人士能够衡量和监测员工行为，并就各种文化问题向部门管理层提供建议，但他们无法推动、执行或实施战略举措或绩效举措。确保行为改变以打造竞争优势，这是各级领导者的职责所在。
“文化是公司高层的事。”如果CEO和其他高层领导都明确担负起建设公司文化的责任，那当然会成为一种强大的力量。但是，高层领导仅凭自己的力量是无法改变文化的。他们着眼全局，管理整个公司，不可能直接去鼓励员工采取具体做法和必要行为。要想有效干预文化，高层领导需要下面各级领导的支持，尤其是那些每天与员工打交道的领导，因为员工的行为改变是最重要的。
有时，公司董事会里也有这一误区。董事们认为，提高公司绩效的唯一方法，就是撤掉现在的CEO，换上一个能带来新的更好文化的领导。由于他们寻找的是承诺发起重大变革的人，公司必然会经历一场翻天覆地的文化改造，随之而来的就是巨额投入、风险、破坏，以及可能的失败。
