在学校管理中，许多管理者都有这样的感受：现在的教师的积极性越来越难调动了，奖金、职称、荣誉学校可调控的空间非常有限，许多教师也对此无所谓；采取签到、检查和督促等严格管理方式，学校管得越多教师越抗拒，与教师的关系越紧张；教师专业发展对学校、教师意义重大，而教师本人却动力不足；教师高级职称评上以后，工作积极性和专业发展的主动性就更难调动；在班主任和临时重要任务的安排上，有些教师极力推脱，工作难以推进。
教育是一个良心活，许多工作很难用量化指标的方式来进行考核，却很大程度上取决于教师工作的责任心、积极性和主动性，学校管理者如不能有效解决教师积极性调动的困境，将对学校的发展和学生的成长产生严重的负面影响。
顺应时代更新管理观念
社会经济的发展、时代的变化导致教师思想观念的变化是学校管理必须面对的现实。十九世纪末，教师的工资收入普遍较低，教师解决自身的生存和安全的需要成为第一需要，教师的福利、医疗、养老和住房等问题的解决都与学校的办学状况有着直接的关系。同时，尽管教师职业的收入低，但与大多数职业相比，还是有较大的比较优势。由此可见，学校的发展与教师个人、家庭的幸福关联度极大，在某种程度上，教师个人与学校有着较强的人身依附关系。
在这样的条件下，“校荣我荣，校衰我耻”，学校工作会优先成为当时学校教师的共有观念，教师的积极性和主动性也会极强，校长站在学校角度发布指令，容易得到教师的响应、理解和支持。一些学校的管理措施，校长大会上提下要求，教师们就能有效地执行。通过奖金、职称、荣誉等激励方式来推进学校工作是非常有效的。
而当前，这种教师与学校的人身依附关系随着社会经济的发展、工资收入的增加、职业选择空间的扩大和教师职业比较优势的减少而逐渐减弱，与之相伴随的是教师对自身幸福指数的高度关注和自我意识的不断强化。教师自身诸多关乎职场之外的幸福诉求，比如健康、家庭、兴趣、休闲等，与教师职业的光环及工作要求之间的矛盾也日渐凸显。除做好基本本职工作之外，教师对于职责之外的学校工作、正常工作时间之外的工作任务大都呈现抵触情绪。在此条件下，如果学校管理者依然抱着原来的管理思维，期望通过居高临下的权威发号施令、强制考核来调动教师的积极性显然是行不通的。
在以往学校管理中，学校激励教师、调动教师的积极性主要是立足于满足教师生存和安全的需要。随着经济社会的发展，激励教师、调动教师的积极性应该在原有基础上更多地立足于满足教师尊重的需要和自我实现的需要。这就需要学校管理者面对现实，更新管理理念，实施人本管理，找到学校发展和教师提升自我幸福地最佳结合点。
传承文化凝聚价值共识
价值共识是指不同主体对价值（主要指公共价值）达成基本或根本一致的看法，也即对价值形成基本或根本一致的观点和态度。一所学校的教师队伍如果对学校的发展愿景、教育理念、办学目标等重大问题没有共同的价值共识，这样的团队就是一盘散沙，其团队协作共进的氛围就不可能形成，教师在这样的团队工作就缺乏归属感和成就感。所以，我认为形成学校的价值共识是调动学校教师积极性的关键所在。在实践中，可以从以下三方面入手来解决这一问题：
第一，从学校的文化传承入手，打造特色校园文化，探寻提炼形成价值共识，加强教师团队的文化认同。
第二，广开言路形成决策共识，通过教师参与决策、基于团队共识的决策，增强教师对于学校发展愿景、教育理念、办学目标的认同。学校的重大决策与每一位教师息息相关，教师不仅是决策的执行者，更是学校决策的参与者。应充分保障教师的知情权、参与权和表达权，对教师提出的意见和方案需有反馈、有回应，让决策过程转变为共识达成的过程。
第三，管理回归人本化本位，让教师成为学校的真正主人。要理顺学校内部的各种关系，学校管理必须遵循教育规律，实行符合教育本质要求的管理模式，充分尊重教师的意见，集中教师的智慧。学校管理应强化民主、平等、协商的意识和理念，明晰校长权力的边界，依法依规行使权力，变行政的主导者为协调者和服务者；充分发挥学校教代会的作用，与教职工利益相关的政策、制度等重大问题要由教代会讨论通过，保障教职工参与管理学校和监督学校各级管理人员的权力，使教职工真正成为学校的主人。
基于真实需求服务教师
“管理即服务”，学校管理就是为教师服务、为学生服务。但一些学校管理者为教师做好服务的举措却得不到教师的认可，甚至还会引起教师的抱怨。例如，学校为促进教师专业成长，给每位教师发一些教育专著，要求读后上交读书笔记或读后感，再就专著内容开展读书交流会等。对此，不少教师怨言不断。原因何在？这就需要学校管理者认真思考教师究竟需要怎样的学校服务。管理即服务，服务的本质在于满足服务对象的需求。学校为教师服务，应该基于服务对象即教师的真实意愿，以教师们乐于接受的方式提供服务，而不应来源于学校管理者的主观意愿。唯有基于教师自主选择、自主意愿的服务，才能唤起教师的信心和对工作的热情。
为教师自我实现提供平台
自我实现是教师自身幸福感的重要来源，学校应通过充分信任和充分授权，为教师专业发展、事业成功提供平台，从而找到学校发展和教师提升自我幸福的最佳结合点。传统的学校管理模式，校长负责学校的全面事务，后勤要管、教学要管、德育要管、教师的专业发展要管，虽然每一方面都配有副校长，但其定位是配合校长分管该项工作，少有自主权。这样的管理模式，容易出现权力界限不清晰、责任不明晰的现象，也不利于调动其他管理干部的积极性。只有通过充分信任和充分授权，让每一位教师都可能成为管理主体，拥有可获得成就的管理平台和展示空间，才能提升其参与感、增加获得感。
教育教学风格的形成是一个创造性过程，需要长期的实践，而创造性工作意味着从无到有、开风气之先，挫折、失误在所难免。为保证教师的教育教学风格探索不被扼杀在萌芽状态，学校应坚持“充分信任、大胆实践、允许失误”的原则，对教师在实践中的失误与挫折，学校应尽可能地给与理解和宽容，在鼓励的基础上发挥教研团队的优势，给教师提出改进建议，帮助教师尽快从挫折的阴影中走出来。
打造学校和教师的共同愿景
教师管理地最佳状态不是要求老师服从自己，而是激励和影响别人，从而服务于共同的愿景。这就要求学校管理者在学校管理中放下站在道德高地的身段，把自己摆进去，发现问题先进行自我追责。
学生管理、教师管理出现了问题，许多校长就把自己置身事外。例如，发现学生课间操迟到，思维定势很快找到以下原因：学生纪律观念不强、班主任教育监管不力……唯独学校管理者自己没有问题、没有责任。如果学校管理中存在与学校要求或期望的结果不符的情况，就把责任归咎于其他教师，而采取强制、行政命令式干预，其结果就是把学校管理与教师对立起来，也就难以达成共同愿景，其实施的政策也因得不到教师的理解和支持而失去了生命力。
许多学校管理者长期从事教育教学工作，工作年限一般比较长，具有一定的经验。遇到问题，容易凭经验、凭感觉办，把以前工作中的举措生搬硬套拿来处理当前的问题。学校管理者凭经验找到的解决办法很有可能是抓一抓、集中管一管，情况便有所好转，可是抓的时间长了，教师怨言很多，稍一放松又出现反弹，从而陷入“治标不治本”的治乱怪圈。这需要学校管理者去除急于求成、急功近利的心态，通过科学的调查和分析去发现问题背后的问题，从而找到解决问题的根本办法。
