如今，越来越多的企业家了解到，除了企业的财务价值外，还需要追求更多的非财务价值，以保持作为具有商贸功用目的的人文组织的企业的运营需要。文化是培养非财务价值的尽力之一。在看似古老的企业文化主题上，我依然认为有必要提出其中一些值得我们考虑的状况。
首先，企业文化不是CEO的个人文化。作为法人，企业由自然人构成，并且超越自然人。与平常自然人相比之下，企业应该具有更强的组织理性：以系统的形式认定每个人的含义，甚至MBA的含义也应该由每个人探讨，看它是不是会成为系统;在公司的工作蓝图和工作职责中加入了优势，在CEO项目中学到的知识，消费者的见解以及员工团队的意愿;公司须要使用新闻发言人，业务员和公司营销。团队不停向其他人验证该公司是一家出彩且安定的公司。一般而言，首席执行官对事业充满热情，奇特的愿景和对事业的责任感，但这或许不是员工乐意接纳的文化，也不是职业经理人+9会坚称的文化。组织文化更也许由组织的参与者在联合参与中交流和形成。这意味着企业文化更有或许是在组织民主化生活中建立的共识，而不是企业首席执行官的个人自我培养，也不是强调领导者决策的“精英文化”。
在很大程度上，公司文化是已成为法人的组织动物的培养和个性。它与组织的领导者有关，但长时间不能与领导者的个性维持一致，否则将会死亡。它与企业成员有关，但它超越了个人，代表了普通人难以实现的集体精神上;它与企业的目标消费者群体有关，但在很大程度上变动了组织实现其愿景的途径。虽然看似无形，但却存在于人群中，无论是在转型还是在被他人转型。
第二是企业文化，而不是企业军事化。散文家文烨。利用多种语言来指代文化建设是基于对人们观念，能力和行为多样性的认识。实质上，选择员工和消费者之后，我们可以在十分有限的地方确实有效地开展更改。我们一般而言需要接纳大众和员工的个性和能力的现实，并倚靠有效的沟通方式建立共识;对于能力建设和知识管理，可以确保这种交流的规律性，有效性和进度。当然，我们说确实的近乎高质量的企业文化应该基于一开始就具有同质的团队成员。由于在管理人员和员工之间选择方向，因此人力资源管理工具可以基于行业特点。，业务模型和领导者个性需要在这方面提供有效的帮助，一旦团队成员形成，团队建设和团队互动交流工具就可以用来赞同团队的运作和成长;我们还可以使用几种营销策略性。technology开展市场细分，产品设计和传媒交流，选择消费者，并找到我们需要开展充分交流的目标群体。这些内部和外部行为在很大程度上展现为一个连续的选择和沟通过程，而不仅仅是依靠格式系统，设计命令式口号，依靠步操式培训以及依靠僵化。奖惩可以实现的措施。我们将某些公司中普遍存在的监管行为称作“企业军备”。在企业军事化的前提下，即使企业能够形成一些肤浅的秩序和风格，但由于缺失诚挚的共识而无法持久。
第三，灵感或系统的选择。我们在企业文化方面有定期的经验，但是少数企业家的经验并不等同于于组织团队的意愿，而且一定时代的经验也不是永远适用的。这不是一个通用的系统，有几种不同种类的企业文化系统，许多公司以简便的方法进行业务并鲁ck地启动，而并未太系统的文化要素。成为大型组织时，需要使用某种文化体系来加强管理效率。选择文化体系时，要留意资源与系统的匹配。拖拉机不适用于飞机引擎，刚起步的小企业不适当所谓的GE模式;二是要留意文化体系的一致性。一些企业的大管理人员早就看过书籍和杂地方。他们不知道所关乎的知识属于不同的系统。它们几乎拼接在一起，或者看上去很花哨，或者每个部分都很喜欢，但是缺失内部系统和兼容性。实质上不容易使用。通过系统取得文化，建立系统，适于系统和改进系统是企业文化管理的基本方式。(袁岳)
