很显然，杨壮的领导力立论是麦克斯威尔式的。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。因此，企业要在战略实施前发现和解决领导力不足问题。可见，自主领导力的价值要远远大于主动领导力的价值。每一个“阿米巴”内部的每一位成员，在为自己和自己的“阿米巴”的业绩考虑时，如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”着想的“利他之心”，“阿米巴经营”就不可能存在。总经理不是好的总经理，他老想当董事长。如果从组织的角度审视领导力的建设，我们会发现有着很多的挑战： ——随着企业规模扩大，单靠直线职能制地组织结构和层级形式下的命令，已经很难最大程度地协调资源，相互配合来很好地完成任务，执行力在明显下降，那么组织如何变革。组织的学习成长，好比是做容器。姚进荣对《财经时报》说：“如今，有力的领导往往被看作组织成长、变革和再生的最关键因素之一。”根据数十年的领导经验，姚进荣认为，要提高企业各个层级的领导力水平，必须做好两方面工作——领导人才的培养和创建符合企业发展的企业文化。第三级是“公司强化管理培训项目—高级班”?ＣＡＭＰ－Ａ ，其重点在于培养学员的“自我意识”和为未来做好“准备”，旨在使高级管理人员根据全球型领导人才模型，掌握承担高级管理职位而必备的关键性知识和技能。
虽然累，但苦得其所，因为我们都以完成当日销量目标为乐事。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力，就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距，这会造成严重后果。毕竟，这些企业领导人中的许多人过去曾经是公务员，在企业发展之初都曾经得到政府的资金扶持。更少有人能够建立一套机制，在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者，以备不时之需。而在这种情况下仍然执行战略的企业，要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标，要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。既然领导力是结合个人和目标的过程，那么结合的紧密、好坏程度就直接决定领导力的优劣。为什么下级越来越疏离我们。因此，总体来说外企的管理者更强调内部管理的“组织型”领导。偏好直觉而非战略性思考、个人英雄主义而非组织能力、信仰缺失——中国企业家的领导力短板，凸显出一种“人治”色彩和机会主义特征。然而实际中，很多杰出的领导人和大师级的人物都是讲故事的高手，同时也是吹牛的高手。合理的授权是领导者对员工的信任，信任是黄金。企业中的个人英雄和精神教父往往是老板，但不一定绝对是老板。因此，民企管理者会比较倾向于“创业型”领导特质。领导力是资本的资本。由于变革的几率大增，领导在管理工作中逐渐占有重要的分量。——组织的领导者采用物质奖励和精神鼓励的办法来调动职工的积极性。他提出的新型组织有如下特点： ——组织成员对待工作，对待组织的目标，对待上级经理采取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融为一体。华为任正非聘请一批“御用文人”相伴左右，这使得他们的决策建立在鲜活的市场信息与群体智慧之上，从决策风格上来讲，似乎他们都是专制的，但他们决策的信息源与依据则是民主的，这就是所谓形式上的专制实质上的民主。可是，在传统的思维观念中，领导者们习惯眼光朝外，将组织与员工个人割裂开来，以对立甚至对抗、征服的姿态去处理组织与其息息相关的“生态圈”中组织成员的关系，从而变成只见树木不见森林、只顾及组织忽略个体。
