终结管理新理论:《普华永道论创新型领导力》过去的10年是管理学说大爆炸的时代。企业为了提高绩效纷纷采纳各种学说—实际上企业在实施变革时几乎到了饥不择食的地步。食物链的顶端是数不胜数的咨询师、管理大师以及新时代理论家，他们每个人都声称发现了达到世界级绩效的“灵丹妙药”。各种各样的技术和方法论被用来重组、再设计、复兴以及再造我们的组织。据统计，目前至少有50多种不同的管理方法或技术（如企业再造、自主团队等）在企业中被广泛采用，但实施的效果只能说是差强人意。
随着时间的推移，经理们越来越意识到即使是那些最诱人的大道理和通用技术与自己所要面对的特定问题之间也存在着落差。他们在应用这些理论时会小心翼翼地选定那些看似正确的公式，输入相关变量，然后期待着能够得到合乎逻辑而又切实可行的答案。可不幸的是，涉及管理技术的公式与那些放之四海而皆准的数学公式完全是两码事：你可以通过这些公式得出所谓的“答案”，但这些答案可能会带来更多的混沌、复杂与矛盾。
我们并非暗示在这种困境里，企业的领导者们就一定会束手无策，也并非暗示管理方法就像我们所处的环境一样杂乱无章。但我们必须承认，随着变革的加剧以及伴随而来的各种矛盾，使管理的难度达到了前所未有的新高。
因此，未来的管理者必须接受新的思维方式。相应地，管理也作为一种全新的“科学”出现。未来的管理者仍然需要拥有必须的技术手段、出色的分析技巧、锲而不舍的工作精神以及相应的专业知识与技能，但更重要的是，他们必须锻炼自己的平衡与综合的能力，他们必须学会体味事物的细微差别，并把自己培养成这方面的行家里手。
下一个10年，管理成功的关键在于采用平衡的办法进行管理，即正视矛盾与不确定性的存在，正视悖论的存在。聪明的管理者会悟出这个道理。他们将学会娴熟地平衡自己的企业在发展、运营以及持续变革中遇到的各种矛盾与悖论。这就需要管理者进行比以前更多的观察与思考，比以前更多地运用自己的智慧、感性和决断力，更多地依赖于自己的勇气与智慧，运用大量根植于管理学基本原则中的常识，使自己在纷繁复杂的世界中能够游刃有余，那些所谓的新理论在这里根本派不上什么用场。
优秀公司的经理们应该致力于解决存在于市场、组织结构以及商业模式中的内在矛盾，而不是拘泥于某些特定的管理技术或理论。他们总是力图从那些看起来不合逻辑或与经验和预期相左的组织环境和竞争形势中理出头绪。他们还能够集中精力抓住自己组织中存在的主要矛盾。通过正确处理这些矛盾，他们成功地使企业保持长盛不衰。
而以上一切都会在《普华永道论创新型领导力》一书中找到类似的论证，事实上管理者们已经发现了管理的力量和市场竞争力的新源泉了—创新型领导力才是管理成功的最核心内容。
·孙岚 所有文章第一体验 《从公司餐厅开始的领导力》
这是一个跨行业的CEO空降故事。罗伯特.埃克特一辈子都在卡夫食品公司(Kraft Foods)工作，在决定离开时，他早已是卡夫的CEO了。他现在要去的公司，是全球最大的玩具制造商美泰公司(Mattel)，也是担任CEO。他会成功吗？
对玩具行业完全陌生，并不是挡在成功道路上的最大障碍。他要入主的美泰，其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃、风火轮(Hot Wheels)、美国少女(American Girl)和费雪(Fisher-Price)等都几乎家喻户晓，但是美泰在前任CEO的领导下却失去了业务重点。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失，美泰公司不得不靠举债艰难度日；高层管理人员纷纷离去；公司已经5个月没有CEO；员工士气空前低落。
同所有临危受命的公司新CEO一样，埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户，还有美泰在世界各地的员工。一方面，员工们希望有人能独臂擎天，扭转公司的乾坤；另一方面，他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉，他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问：“这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗？他对美泰知道多少呢？”
如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任，从而最终力挽狂澜？他借用了“进餐时间”(mealtime)这一概念。人们聚到一起用餐的时候，得到滋养的不仅是身体，还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。
埃克特清楚地知道，要使公司回到正轨，他必须塑造品牌和削减成本，但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他发现，没有什么地方比员工餐厅更适合分享“午餐”了。
为了让每顿“午餐”都获得成功，他采取的办法是“摆好餐具”，也就是创造一个畅所欲言的环境，让人们消除紧张和担心。具体的措施包括：指出紧张的根源，要求以诚相待；在合适的时候尊重他人的专业技术领域；找到共同的经历。
比如，在正式受聘CEO之前，他与美泰的人力资源高级副总裁艾伦.凯面谈了一次。凯向他坦白说，公司一直没有培训计划或员工发展计划。虽然埃克特对这样的计划非常看重，但是他并没有责怪凯。为了消除紧张，埃克特还指出了紧张的根源：这次面谈让两个人都觉得怪怪的，因为自己可能会是凯未来的老板。他对凯说：“你就是我的人力资源主管，因此我们要进行一次坦诚的双向交流，弄清楚哪些问题对于美泰来说最为重要。” 说了这番话后，凯松弛了下来，很自在地打开话匣子了。当然，谈的都是人力资源——凯的专业领域的事情。
埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理(MBWA)的实践场所。在美泰，员工长期以来一直感觉接触不到管理层，走动式管理可以改变这种局面。他坚持每天中午去餐厅排队用餐，一开始，员工们看到他在餐厅出现还有些困惑，但他们最终习惯了他的存在。今天，员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面；如果没有约定，他就安排与不同部门或不同团队聚餐，讨论他们的想法。当他想起自己到美泰最初几天与人们的种种交流沟通时，他发现，为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。
罗伯特.埃克特(Robert A。 Eckert)
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