你面临着艰难的选择吗?不要太依赖自己的直觉。这是马萨诸塞州巴布森学院管理学教授汤姆达文波特的建议之一。决策能力培训：决策不要凭直觉.
管理者可以采取哪三个步骤来做出更好的决策?
首先，明确决策的作用。明确谁是决策者，谁负责决策的各个方面。
想想做决策用的是什么信息。我们有强大的信息工具来做出决策，但在许多情况下，信息实际上并没有对决策产生适当的影响。你需要让自己知道可以用什么信息工具。在很多情况下，找一个能指导你完成这个过程的人是有帮助的。
另外退一步想想。做这个决定最好的方法是什么?如果你只是马上以最舒服的方式做决定，你可能得不到最好的结果。
决策的三大失误是什么?
最近在想“群体思维”这个概念是什么时候产生的?“群体思维”是指小团队中的每个人都倾向于以同样的方式思考。这个概念出现在50多年前，但我们可以想到许多人仍然在群体中思考的例子。结果，他们不会得到好的答案。
第二个错误是认为大家都在理性思考。人们往往对决策不理性，表现在多方面。一种是人们受过去听到的数据或问题陈述的影响，称为“先入为主”。
第三个错误是，人们过于依赖直觉。凭直觉做决定很容易，也很舒服，但通常应该作为最后手段，而不是第一手段。如果你得不到数据，如果你有丰富的经验，也许直觉会起作用。然而，一般来说，你应该寻求一种分析的方法，而不是仅仅依靠直觉。
决策能力培训：决策不要凭直觉 不能跟着感觉走!
拿破仑说:“决策能力是最难获得的，所以也是最宝贵的。”当然，法国人发布了很多重要命令，比如入侵俄罗斯。今天，这样的命令被称为决策。这是一个重大而冷酷的决定:远行千里，还要面对许多充满敌意的当地人。你明白拿破仑的话的意思吗?有些决定可以让你戴上皇冠，有些决定让你穿着睡衣被关在厄尔巴岛。
想想就恐怖。如果有一件事是我们人类讨厌的，那就是不确定性。面对命运多舛的命运，罗马人崇拜命运女神福耳·图纳。波斯人有别的办法。历史学家希罗多德在公元前430年左右写道:“当需要做出重要决定时，他们会在喝醉后讨论问题。第二天，主持人提交决定，等他们清醒后再讨论。如果他们仍然同意，他们将通过决定;不同意就放弃。相反，他们清醒时做出的决定，必须在喝醉后重新考虑。”似乎面对命运，这些古代人要么充满神秘，要么变成酒鬼。
对于现在害怕决策的人来说，商业不是一个好的藏身之处。战略、事业、公司都是由决定决定的，就像玻璃是沙子做成的一样。你的决策质量决定了你的体重。最艰难的决定来自高层。有人说过，CEO的工作就是做别人不能替他做的决定。你可能认为人们会认真对待这样一个大问题。但是我们大多数人看到了什么呢?强生收回了感冒药泰诺的童话;关于梦想家憧憬未来的古老寓言;还有关于众所周知的重大错误的老套案例(比如福特的埃德塞尔车的案例)，一次又一次的出现。从中你能发现什么?原来人总是跟着感觉走，不撞南墙不回头。不要做这种傻事。
嗨，谢谢。但是如果有备忘录要求我裁掉部门的人，怎么办?这就是这本杂志的内容。《财富》杂志75周年专栏的第二部分是关于决策的，旨在帮助你提高决策能力。
我们是认真的。的确，我们要创造一批优秀的作品。但无论你是参观五角大楼的过道，还是西伯利亚的石油前沿，你不仅会生动地展示你的决策活动。您还将接触到一系列可应用于任何决策环境的想法、工具和问题。
现在，我问你一个问题:你真的要做决定吗?先说拉丁决策。这个词的字面意思是“切断”。决策迫使我们抛开其他机会——我们没有赢得的工作，我们没有尝试过的策略，以及我们没有努力尝试过的选择。采用休斯顿的销售方式好吗?你永远不会知道。
我们大多数人都在尽力避免不确定性。我们可以无限期推迟决策(从而交出本该掌握自己命运的权力)，也可以走出去，立即行动。发号施令需要勇气。这意味着你把不确定性带进了自己的房子，并娱乐它。不确定性是一个令人讨厌的房客，但你不是他的囚犯。
克服紧张和焦虑是第一步，消解内心对完美的渴望是第二步，因为世界上没有完美的决策者。即使你有各种各样的信件和信息，有一屋子的超级计算机，你仍然可能出错。但是错误的决定和糟糕的决定有很大的区别。错误的决定意味着你选择了1号门，奖品在2号门后面。结果当然没什么，但是这样的错误和方法有关。糟糕的决定意味着，当MortonThiokol的工程师预测到100%的灾难时，你仍然决定发射挑战者号航天飞机。这根本不是方法问题。
两者的区别很重要，因为它区分了你不能控制的结果和你能控制的过程。错误的决定是生活中不可避免的一部分，而糟糕的决定是不可强迫的错误，所以你可以很好地避免它们。有一些成熟的技术可以避免大多数可预见的危险。
当然，没有固定的决策模式。有些决定需要仔细的计划和仔细的考虑，而另一些则只是在两种想法之间。如果你去接安迪。而AndyRoddick的发球，你就不能停下来想想自己的选择:正手?反手?还是回法学院?你需要立即做出反应。证券交易员也是如此。他们从分析到行动只有几毫秒。
现在，假设你负责一整层的证券交易员。嗯，他们的决定可以导致一个优秀的季度;没有适当的引导，他们可能会损失数十亿美元。你不能告诉他们做什么决定，但你可以教他们如何做决定，选择做决定的人。你就是这样搭建决策机的，通用电气公司(GE)和海军陆战队都采用了。彼得。彼得斯将军说:“向你的下属解释你想要的最终状态和实现它的时间表。你可以观察进度，提供资源，你会看到他们很努力的帮你实现目标。这可能和自己动手不一样。结果通常更好，有时更差，但不会比你设定的极限差。”
