提高施工企业的市场竞争力，最重要的是在项目施工中尽可能少的物化消耗和人工消耗来降低企业成本，将影响企业成本的所有费用控制在计划范围内。因此，施工企业必须加强成本管理，以增强市场适应性和竞争力。以下小系列为大家准备了工程项目管理的重点的文章。欢迎阅读。
1.全体员工管理。
成本管理应该是全员管理。成本控制不是简单的项目预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部门和项目部的事情，而是所有项目参与者的共同任务。涉及各部门:项目部、财务部、技术部、安全部、运营部、人事部等。在成本控制中，所有员工都应该参与并建立自己的经济意识。通过在公司内部签订相应的经济合同，可以理顺公司内部的经济关系，使各单位相互联系，相互配合，相互制约，分工明确，权责匹配。
2.生命周期管理。
成本控制要控制和管理整个项目的生命周期，而不仅仅是项目结束后的简单核算。
2.1做好预控:“先做，再做。”在承担项目之前，可以采用风险预测技术来评估项目的可行性，以最大限度地降低风险。运用价值工程，分析项目的功能需求，在保证工程质量的前提下，提出各种施工方案，并从技术和经济上进行比较和评价。特别是，由于去年9月底以来主要建筑材料的市场价格大幅上涨，事实上，在我们项目开工的早期，分析价格差异并及时向上反映，对我们未来的个别项目结算和调整具有积极的意义。此外，应尽量提高工程量估算的可靠性，以便于对投标价格的宏观控制，既保证中标率，又保证各专业项目的成本和合理利润。
2.2做好控制，即项目成本形成过程中的控制，做到“边做边算，不断调整”，有效控制成本。根据工程施工本身的要求和内在规律，制定出技术先进、工艺合理、组织得力的施工方案，均衡安排各分项工程的进度，按照水平流水、立体交叉的原则合理确定工程施工网络设计，确保工作面不闲置、工序作业不间断、土建和安装队伍协调有序地工作。
2.3事后控制。通过“事后清算，做到事半功倍”，做好成本评估和成本分析。工程完工后，结算完工总成本，根据结果评价工程成本管理的得失，写出完整的总结报告，为成本管理的各个环节提供必要的信息，实行奖罚制度。
3.综合考虑质量、工期、成本的关系。
在项目运营的全过程中，要正确处理质量、工期和成本的关系，努力提高资金使用效率，降低财务和管理成本。
质量成本可分为预防成本、评估成本、内部失效成本和外部失效成本。质量预防措施的成本与不合格品的数量成反比。不是直线而是曲线，可以找到最优点，使质量成本最小化。
质量控制以预防为主，适当增加质量预防费的支出可以提高工程质量，防止事故发生，其支出远远小于质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益。同样，正确处理工期与成本的关系，找到最佳工期成本，将工期成本控制在最低点。在特殊施工条件下，要将为保证工期而支付的措施费用与工期延误造成的损失进行比较，孰轻孰重，反复权衡。
这对土木工程尤其重要。由于行业的特殊性，甲方往往在项目开始时单方面要求缩短工期。在这种情况下，要分清类别，区别对待:对于区域电网设置合理、项目重要性有限的项目，首先要做好沟通，努力保证合理的工期和效益;对于关键性和重要性较高的项目，要做好成本预算和过程控制，在尽可能完成任务的同时兼顾市场和效益。
工程竣工决算通过后，应按合同规定及时收回工程款，业主不得无故拖欠工程款。对追缴欠费成绩突出的，给予奖励。
4.责、权、利并举。
为了建立清晰有效的成本控制体系，进行规范化管理，实行激励机制和约束机制相结合，将成本责任落实到所有岗位和特殊人员，应采取相应的奖惩措施，实现“责、权、利”相结合，使降低成本成为每个管理者的自觉行动。
项目建设管理的定义。
项目施工现场管理是一项全方位的系统工程。项目负责人应在注重人力资源优化配置的同时，重视利用现场管理团队对项目进度、安全、质量和成本进行规范化、制度化的管理，以确保现场管理各项工作的有序运行。
1.施工现场管理的基本内涵。
施工现场管理被称为“企业质量活广告”，主要是指采用现代企业管理制度、标准和方法，力求根据各种生产要素(如人、机、料、法、环境等)合理有效地进行计划、组织、协调和控制。)在施工现场，实现生产系统的合理布局，达到高效、低耗、安全、文明生产的目的。一般来说，施工现场管理包括材料供应计划、变更和储存管理、企业与业主之间的合同管理、质量验收管理、文明施工和安全管理。
项目管理体系作为市场经济体制转型中生产方式转变的结果，多年来被广泛应用于各个行业和部门的管理机制中。鉴于当前施工企业面临的激烈竞争，如何优化施工现场管理，提升企业整体管理水平，提高项目综合绩效，已成为项目领导需要思考的主要问题。
2.施工现场管理的基本原则和关键环节。
项目负责人如何合理安排和配置各环节的现场管理人员，是决定现场施工管理细节成败的决定性因素。
2.1施工现场管理的基本原则。
2.1.1基本管理原则。
现场管理作为企业组织建设和生产的第一线综合管理，属于基础管理。只有不断加强基础管理，实施标准化工作、计量工作、记录和统计核算等日常工作，才能从根本上保证建设工程合同目标的保质保量及时实现。
2.1.2综合管理的原则。
现场管理按不同标准可分为以下几类:生产要素的目标管理和组织管理;技术管理和经济管理;企业行政管理与政府法制管理。这就要求现场管理人员贯彻各施工环节的工艺标准和管理标准，实行全过程、全方位管理，最终完成施工现场管理的整体优化。
2.1.3动态管理原则。
动态管理是指人力资源、材料、技术、设施设备、环境和资本六大生产要素处于动态状态，从动态和运动的角度不断优化要素组合，以适应不同的市场需求或变化。
2.2施工现场管理的关键环节。
优化施工现场管理的关键点在于现场管理人员对施工过程和关键环节的把握程度。项目负责人应要求现场管理人员从系统、全面的理论角度，优化施工现场的运行管理、质量管理、岗位责任制实施等主要管理流程。因此，为了优化现场管理，充分发挥现场管理人员的岗位职能，应结合上述三项基本管理原则，从以下关键环节进行把握:一是在项目管理过程中，管理人员应充分认识到建筑生产与交易活动一体化的特点，协调管理好工程招投标、合同管理、施工及验收，保持企业与客户的密切联系。
其次，结合不同施工阶段管理内容的差异，现场管理人员应进行有针对性的动态管理，优化资源配置，实现施工效率和效益的最大化。最后，对施工现场管理的复杂性要有清醒的认识和心理准备。这主要表现在露天作业、材料管理难度大、工期长等诸多不利因素上，这些不利因素可能是由于施工生产的流动性特点而存在的。而且施工活动所涉及的经济、技术、法律、行政、人际关系都需要现场管理人员组织协调好，才能保证施工活动的顺利进行。
3.优化施工现场管理的主要措施。
3.1以人为本，注重人力资源的优化配置。
如前所述，施工现场管理具有复杂性和阶段可变性的特点，企业内部规章制度难以保证现场管理的每一个细节和每一个意外情况都能得到妥善处理。特别是施工现场日益复杂、岗位细分、工期缩短、管理不断压缩，都要求项目负责人充分发挥现场管理人员的主体作用，在管理理念上突出以人为本的理念，在不断提高整体思想素质和技术素养的同时，调动全体员工的主动性、积极性和企业责任。此外，加强现场管理团队建设，实现现场管理团队的整体优势，也是优化人力资源配置的有力措施。从中层管理者到直接承担现场管理任务的团队领导，都要严格要求，加强管理，使自己逐步成长为精通业务、思维坚定、能够独立的现场管理人才。
3.2以调度组织调整为基础，优化施工组织协调体系。
在建立建设项目管理组织的过程中，项目负责人应在分析项目规模和相应生产要素的基础上，适当选择组织形式，明确部门和岗位的职责;以调度机构设置为重点，合理配备调度人员，在此基础上，实现调度工作的科学化、信息化，初步形成完整的动态控制体系;注重团队建设，在项目负责人、现场经理和基层员工之间搭建沟通桥梁。
3.3结合技术经济指标，优化施工现场管理。
质量和成本是企业持续发展的生命之源和力量之源，两者都取决于技术经济指标的体现。因此，企业应以技术经济指标为突破口，通过保证施工质量和实施成本控制来实现预期目标，稳步提高企业的经济效益和市场份额。对此，项目负责人应注意加强对所有管理人员的安全生产、文明施工和职业道德教育;组织技术骨干和现场管理人员及时处理施工问题，对全体员工进行技术难点和处理措施的技术培训;安排现场管理人员和特种作业人员进行有计划的批量培训，并严格持证上岗;重点培养责任心强、技术素养高的员工，逐步安排到与其技术专长相适应的技术管理岗位。
3.4进一步优化施工现场管理。
3.4.1全面成本管理。
全面成本管理是优化施工现场管理的首要因素，即根据施工现场的工程成本，对所有员工、所有方向、全过程进行计划管理和控制管理。首先，现场管理人员要注重成本控制和管理意识的培养，努力节约开支，挖潜增效;其次，项目负责人及以下各级管理人员有义务以身作则，促进全体员工省钱挖潜增效观念的形成，分解落实各级成本指标;再次，将成本责任制落实到所有部门、单位、班组，在工序和工种过程中控制材料、人工和管理成本，实现投入产出比的优化。
3.4.2科学的现场管理。
运用系统工程的理论和方法，将自然科学和社会科学的相关理论或技术应用于建设项目的现场管理。如根据量价分离原则，运用比较法对管理控制目标的影响因素进行分析研究，科学判断预期目标。
3.4.3现场管理的有效性。
这是施工现场管理优化的基本目标，包括现场管理组织投入产出比的最优解，以达到经济效益;用最少的人力和财力实现管理的有效性。这主要取决于现场管理人员对施工过程的规范化管理，综合运用行政、经济和法律手段控制和协调施工现场的各种要素，建立科学规范的现场操作秩序，从而实现施工现场效率和效益的根本提高。
