中国CEO的普遍短板和软肋解决企业顶级人才问题，首先是企业领导人要高度重视；其次是要建立卓越企业领导人后备队。应该通过高素质测评等方法选拔出一批高潜力的中高级管理人员后备队，并为每一个成员设计发展规划。
“到2010年，中国需要7500名有经验的、顶级的执行官，但现在只有700个。”全球动态竞争理论创建人、美国达顿商学院教授陈明哲在2007中国CEO年会上说。
中国CEO的软肋
过去的两年中，Hay（合益）集团在陈玮的带领下，通过对中国数十位企业领导人的深入研究，发现了中国企业家有四大成功基因：社会责任、创业精神、和谐双赢、自我修炼。
同时，尽管中国企业领导人已经取得了巨大的成就，但陈玮认为，面向未来，中国CEO们还存在着下列短板和软肋：
1.重于进攻疏于防守：花费大量时间和精力在融资或资本运作、收购兼并、市场扩张等外向性、进攻性的活动上。尽管他们认为人才短缺是最大的挑战，却很少在人才培养和组织能力建设上系统性地下功夫。这就造成了更多的中国CEO在上马新项目或其他增长活动中，内部找不到合适的人才，外部又挖不到合适的人才现象大量存在。
2.高层团队管理不善：高层团队最大的问题是合作与信任。这导致企业中形成不同的派别和势力范围，使得战略执行过程中“左手不知道右手在干什么”，甚至是“左手打右手”的情况出现。这在很大程度上削弱了企业最高层的战略执行的权威性、战略执行的速度和效率。很多的高层团队成员之间缺乏开诚布公、坦诚相见的习惯，很难“把事情放到桌面上来谈”，因此“心结”越结越深，从而影响到后来的合作和信任。同时，企业CEO发号施令式的家长作风，不依靠团队的作风，已经无法适应复杂的经营环境。没有信任，有竞争力的团队就无从形成。
3.针对本土市场的创新不足：在经济同样高成长的印度，CEO们善于通过创新为社会底层的民众提供服务，提供更便宜的金融服务；通过在农村建立互联网站，为农民提供农产品信息服务以提高他们的收入，等等。中国企业CEO在这方面表现乏善可陈。
4.凭直觉而非重思考：直觉是重要的，特别是在显而易见的机会俯拾皆是的时候，这种直觉式的信息处理和决策风格确实可以带来速度和效率。但是，当业务日益复杂、竞争日益加剧、信息纷繁杂乱、显而易见的机会日益减少的时候，已经跨越了创业阶段的中国企业领导人需要运用更加系统、正规的方式搜集信息，并且运用更加深入而周密的战略性思考来进行判断和决策。“凭直觉、拍脑袋”让很多中国企业领导人付出了沉重的代价。他们在投资、扩张和企业运作等方面的决策错误影响了企业的健康发展。
发现和培养高潜能者
Hay（合益）集团研究发现，企业在创业、增长和未来阶段，CEO需要不同的素质。中国企业家拥有相当多的“创业阶段”的领导素质：勤于学习和自我反省、建立双赢或多赢的伙伴关系。中国企业家中的佼佼者还拥有很多“增长阶段”的领导素质：具有很强的社会责任感和行为、总揽全局的战略思维、不断推动变革以应对环境变化。
然而，面对全球一体化加快、技术创新加快、低成本优势丧失、市场显而易见的机会变少的时代，中国CEO未来要取得更大的可持续的成功，就必须培养“未来阶段”的领导素质：
1.需要培养全球视野，通过更为系统和正规的方式，在企业内部和外部收集有效信息和最佳实践，并进行更加深入而周密的战略性思考；
2.把确定的方向和愿景，以更有效的方式向其他领导者和员工沟通，以确保战略的实施；
3.要更加关注如何平衡进攻与防守、内部与外部、长期与短期，积极致力于组织能力的建设；
4.通过对人才的有效培养、流程和制度的持续改善、企业文化的打造，使企业能够随需应变，从而获得可持续发展。
解决企业顶级人才问题，首先是企业领导人要高度重视；其次是要建立卓越企业领导人后备队。有远见的企业，应该通过高素质测评等方法选拔出一批高潜力的中高级管理人员后备队，并为每一个成员设计发展规划。“有的人做中层很好，但他缺乏战略思维，如果硬提拔到高层，他可能很累。因此，借助科学的方法和工具发现有潜力者，可以避免浪费宝贵的资源。”培养后备军的方法，可能包括基本的培训、请教练辅导、轮岗实践、行动学习（通过解决问题来学习）、特殊岗位任职（如海外任职等）等形式。在实施过程中，定期对后备队成员进行跟踪评估，随时调整发展规划和培养方式，以最有效的培养这些未来中国企业的领导人。
中国CEO形象坍塌“无限风光在险峰。”回望2008年，不少风光无限的中国CEO遭遇了人生险峰。王石陷入捐款门，牛根生陷入乳业风波，朱新礼卖汇源风波，李彦宏竞价排名风波，黄光裕被拘捕事件……
这也是中国明星CEO形象集中坍塌的一年，就像1998年任正非写的一篇文章所用的题目《不做昙花一现的英雄》，在中国，要想让CEO形象之花持续绽放，太难太难。
关于这方面的反思，太多太多，没有继续反思的必要。就像巴菲特所说，“当潮水退去时，你才能发现到底谁穿着泳裤”。我们有必要追问一句：在中国这个不确定性的大环境中，到底什么才是CEO形象的确定性所在?
先看看我做的一项研究—“最具影响力的企业领袖排行榜”。我经过研究发现，影响力是生意的灵魂，它不仅意味着商业层面的成功—企业领袖的国际化影响力、创新力、产业影响力、资本市场影响力，更意味着他们对新商业文明的理解和把握—责任、公众影响、诚信、透明等。从2003年到2008年，6年时间里能够多次入榜且进入了就坚决不退出的人非常稀少，只有4个。在150人次的名单里，“4”这个数字显得非常孤单。
我们看看这“孤单”的4个人：马云，44岁，浙江杭州人，互联网人士;马蔚华，60岁，辽宁锦州人，金融业人士;杨元庆，44岁，安徽合肥人，IT人士;宁高宁，50岁，山东滨州人，新国有企业人士。
对CEO形象而言，一个可以确定的元素是平衡力。上面的4个人，籍贯无一相同，所在的行业也不相似，唯一相似的就是他们拥有一种均衡发展的力量。从数据上看，这4位领导者的评委得分都相当均衡。这种均衡的力量，就像“木桶效应”，盛水的多少取决于最短的木板。那些影响力常青树，首先是均衡高手。
对于中国CEO而言，一个最难做到的均衡就是进攻和防守的平衡。中国CEO花费大量时间和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性活动上，而很少在精细化管理、人才培养、组织能力建设上下工夫。就以今年出现危机的牛根生、李彦宏为例，表面上看是产品危机，实质上是管理危机。
对CEO形象而言，一个可以确定的元素是企业家精神。这方面，马云算是一个代表，他的人生经历过N多险峰，都安然度过，马云所依靠的就是一种企业家精神。在2008年中国企业领袖年会上，马云的演讲震撼了不少企业家。他说：“顺境的时代会诞生伟大的企业，顺境也有垃圾企业。在逆势的时代更有伟大的企业，像日本的索尼公司就是在非常低迷的时期诞生的。对于企业家来讲，我们今天在这里呼吁的是企业家精神。这个世界缺失的不是钱，商业社会缺失的是企业家精神、企业家梦想、企业家价值观。”
对CEO形象而言，一个可以确定的元素是小心“赢家通吃”陷阱。在中国，“赢家通吃”—冠军才能生存，亚军毫无出路—是那些志向最远大、竞争力最强悍的领导者最常见的风格，当然，这种风格也有副作用，那就是厌恶稳健、均衡的作风。一直潜心研究CEO失败的斯坦福大学商学院教授罗德里克·克雷默发现，“赢家通吃”心理的一个显著特点是对游戏规则的极度藐视，他们认为，游戏规则约束的只是他人，而自己可以不受约束。不幸的是，对游戏规则的藐视把那些喜欢冒险的领导者送入陷阱。这是在描述黄光裕吗?不只是。
对CEO形象而言，一个可以确定的元素是学会危机公关。这似乎是一个战术问题，但是在这个互联网时代，CEO要把危机公关放到战略位置上，要对它有更深刻的理解。马蔚华提醒说：“在困难的时候危机公关很重要。在当前情况下，投资者的心理比较脆弱，特别是上市公司，市场对于信息的解读，经常是偏离信息本身的内涵。正面的和中性的东西，有时会被扭曲，然而负面的消息常常被夸大。所以企业稍有不慎，就会陷入舆论的漩涡，陷入信任危机，甚至出现经营困难。所以，企业要注重危机公关。”
希望CEO品牌多舛的一年，给我们的CEO带来真正的警醒。
来源:新营销
