这样小的利润空间，如果不采用精细化企业财务管理，恐怕连8毫钱的利润空间都保不住。在浙江义乌有一个吸管厂靠8毫钱的利润空间迅速壮大起来。90%以上的吸管外销，一年的产量占了全球吸管需求量的1/4以上。据这个厂的管理人员介绍，平均销售价在每支8厘—8.5厘钱之间，其中原料成本占50%，劳动力成本占15—20%，设备折旧等费用在15%多，纯利润约10%.也就是说，一支吸管的利润在8毫—8.5毫钱之间。为了保证这8毫钱的利润空间，从企业财务管理上就必须依靠精细化企业财务管理。实际上，目前我国很多小企业的利润空间都远远大于8毫钱，然而，由于企业财务管理上的技术水平低劣，到最后甚至连8毫钱的利润空间都保证不了。
对于企业来说，这个吸管厂的精细化企业财务管理的确有太多可以借鉴的地方。所谓精细化企业财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，并将企业财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展企业财务管理与服务职能，实现企业财务管理“零”死角，挖掘财务活动的潜在价值。
很多企业都认为精细化企业财务管理是件极为复杂的事情，其实正所谓“天下难事始于易，天下大事始于细”，精细化企业财务管理其实并不复杂，只是细中求精。针对于中小企业来说，精细化企业财务管理的根本就是四项基础建设，即确保营运资金流转顺畅、降低融资成本、确保投资效益、优化企业财务管理手段，建立好这四项基础建设，就足以对企业的企业财务管理做精做细。说白了，就是要会精打细算。确保营运资金流转顺畅精细化企业财务管理最主要的一点就是要求在具体工作中，结合实际情况将企业财务管理的内容细化、分解、再整合，并辅以完善的管理制度。
第三，选择国家对国有企业实施企业财务管理的形式 在国家分离了国有财产投资者和社会经济管理者的不同职能后，其对国有企业的企业财务管理就不能再以下达行政命令的形式，按行政办法实施，而只能按对企业所有权的大小（对国有独资企业拥有全部所有权，对国家控股企业按投资比例拥有部分所有权），通过企业里作为国有股权代表的董事长或董事来进行。代表国有股权的董事长或董事，并不管理企业的具体财务事务，也不直接插手企业的日常经营，而是行使董事职权，即上文提到的投资者对被投资对象的企业财务管理内容，对企业的重大财务活动实施决策、监督和调控职能。
企业的这个目标要求企业财务管理完成筹措资金、并有效地使用资金的任务。企业财务管理目标的两个层次上述企业目标对企业财务管理的要求，应该统一起来加以表述，以便判断一项财务决策是否符合企业目标。因此，企业的企业财务管理目标在着眼于获利能力的同时，也要着眼于企业的生存和发展能力。
企业财务管理目标应分为两上层次：即最高目标和基本目标。企业财务管理最高目标应着眼于企业的获利能力；基本目标应着眼于企业的生存和发展能力。现今中西方理财学界比较公认的企业理财目标是股东财富最大化，这一目标考虑了企业每天必须面对的两个现实因素：不确定性和货币时间价值。明确理财目标有利于克服管理上的片面性和短视性，对企业的生产经营活动和理财活动，可以从更广阔的视野和更长远的考虑上发挥其统帅作用。
但股东财富最大化这一目标，反映的是企业获利能力的高低，并未反映企业拥有的现实支付能力。企业现实支付能力的强弱是通过现金流量的大小来反映的，现金流量的大小在一不定期程度上决定着企业的生存和发展能力。即使是资产总额非常庞大和利润额很高的企业，也可能会在短期内因为现金资产的拮据，而发生支付困难或偿债困难。如果发生支付困难，即企业没有足够的货币从市场换取必要的资源，企业就会萎缩，直到无法维持最低的运营条件而终止。如果发生偿债困难，即企业没有足够的现金偿还债务，即使企业有赢利也有可能因为诉讼而破产。
而一个亏损企业，只要能按时偿还到期债务，就可以继续生存下去，寻找新的发展机会，力争扭亏为盈。因此，企业在实现其盈利目标的过程中，必须十分关注其现金流动的信息，力争保持最佳现金流量，保证企业财务状况正常化，并以此作为企业财务管理的基本目标。最佳现金流量的确定和实现最佳现金流量的大小可以通过最佳现金持有量来确定。
就国有企业而言，由于其所有者的人格化问题一直不能很好地加以解决，因此国有企业实施企业财务管理的主体存在缺位现象，随之而来的问题就是进行企业财务管理的动力不足。如果我们再把国有企业放在整个国民经济的大环境运行中再进行考察，就会发现国有企业的筹资、投资实质上其决定权并不掌握在企业的手中。如果说国有企业还存在真正意义上的企业财务管理行为的话，我认为其活动的范围也就仅仅局限在生产和经营环节的流动资金的管理上。
同时我们还应看到，由于受到筹资和投资决定权的限制，国有企业的生产经营活动很难真正按照市场的需要来展开，因此出现了重复生产、产品积压、效益不高的现象。而就私营企业而言，虽然其产权是明晰的、实施企业财务管理的主体是明确的，但由于缺乏合理的制约机制，其企业财务管理活动实际上只能按照“老板”的意志和悟性来进行，因此往往会发生贪大、求快、盲目扩张的现象，企业的资金结构安排不合理，流动资金周转趋于紧张，到期债务偿还较难。 股份制和年薪制不会自发地形成科学的企业财务管理 通过本文对案例企业实施股份制和年薪制实践过程和实际效果的介绍，我们不难看出：该企业控股股东的决策者简单地认为，实行股份制并附之于年薪制就会产生科学的企业财务管理方法，作为大股东可以分享“丰盛的晚餐”。而实践的结果远非如此，沉痛的教训应足以引起我们的思考。
实施股份制后，必须利用其科学的法人治理结构，建立科学的相互监督和制约机制，使管理层在限定的范围内活动，才可以避免管理失控。年薪制只有配以相应的考核指标时，才能激发其员工的积极性，经过不懈的努力实现企业和员工的“双赢”格局。否则，在人们固有惰性的作用之下，企业只能见到“费用频频发生、不见收入进账”。由此可见，股份制和年薪制，只有在科学的监督、约束和考核机制下，才能发挥其真正的功效。否则，只能是“牺牲”大股东，“幸福”打工人。
