协调内部目标 企业经营目标不能层层分解落实到岗位，那么战略执行就成了总经理的“孤独求败”。其实一个人对你的满意度高低往往也是和期望值对比的结果。据新浪网上的一篇文章说，调查显示超过%的单位要求写年终总结，而将近%的人都是“被迫”写的——你在不在这两个“%”里头。由此可见，在绩效管理中，直线经理将会承担起多么重要的角色。一线岗位三层次 一线生产岗位是有层次的。笔者从四个层面对绩效管理理论与技术的假设前提进行简单分析。获得的荣誉、客户的好评也是很好的证据。为了达到发展与提升绩效的目的，未来的绩效管理应从一年两次的绩效评估对话向一个动态的周期转变（见图表包括： ·期初的沟通期待、取得承诺 ·过程中不间断的反馈、复核及辅导支持 ·期末的绩效复核，强调持续不断的进步及对未来的期待 图表 一年两次的绩效评估VS不间断的反馈及辅导 许多主管在期末复核的面谈中，会大略提到明年期待，就把这当成已经谈过明年目标了，所以，新一年常常是草草开始。建立竞争优势打败竞争对手吗。
胡李二位经理所在的深圳西胜机电有限公司是一家港资“三来一补”企业，也是典型的劳动密集型企业。用加权因子评价法设计岗位评价方案 显然，评价岗位层次的主要指标有四个：岗位重要度、技能复杂性、劳动强度和作业环境，每个指标的权重分别是%、%、%和%。一份基于清晰准确的岗位分析而形成的岗位说明书，是正式实施绩效管理前的一项必备工具。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。咱们人民日报分享的方法确实很实用，而且考虑到了广大人民群众的各种需求囊括了多种情况，很够赞。这个评价他人的“套路”其实完全可以借鉴来进行自我年终总结： 第一步：概述/总评 开头就用几句话对自己一年来的工作来个总体评价。行动…… 目标。竟然比人均值高了倍。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。” 第二步：指出亮点 总结自己一年来突出的成绩，如优秀的业绩、解决的问题、取得的成果、比去年改变/改善之处、今年目标的实现程度……分点呈现，多用数据，并提炼关键短语放在句首（这适用于全篇）。
误区之三：设置过高的绩效考核指标 设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。这项由管理学大师彼得·杜拉克所率先提出的设立绩效目标方法，一经问世便受到好评，并被广泛地利用。何谓“金手指五步点评法”。可以说，绩效考核体系是一套力量调节系统，绩效奖惩的机制是发动机，管理体系则是变速箱，发动机与变速箱的良好匹配，才能为汽车带来充足、及时、平顺的动力。岗位评价的分值计算方法为： 岗位加权得分值=Σ（评价指标得分值×评价指标权重） 在表案例中，评价指标包括质量、成本、效率、安全、技能复杂性、劳动强度、高温、噪音和有毒有害共项。这也难怪，全球金融危机后的第一个年头，全国尤其是珠三角地区出现了前所未有的用工慌，内地经济的发展和社会环境的变化为广大务工人员提供了一个重新选择的机会，很多外出人员年后?留在家乡发展，回来的对工作环境、工种、工作时间和福利待遇等也有很多新的期望。关键岗位员工的到职率是%，只有一人离职。如：“同时，年还有以下几点待改善： …… ……” 第四步：明年计划 对自己就不用“建议”的字眼了。阿里巴巴一共名员工，需要多少人进行绩效管理。举三个例子： 【误解一】绩效面谈就是走个形式，随便讲讲啦~ 【正见一】绩效面谈通常包括谈业绩、谈表现、谈改善、谈目标四个部分，事关绩效评定和职业发展，可别小看。。
