规约：薪资管理是公司员工最敏感和最敏感的人力资源管理活动。它在充分调动员工的积极性方面起着关键功用。合理的薪资管理可以吸引，挽留和充分激励员工。否则会产生负面影响。以下是如何避免编辑带来的对薪资管理的误解，期望对您有所帮助。
社会环境的变化和外部文化的进入使人材的价值倾向展现出多元化的趋向。然而，薪水的重要性依然是毋庸置疑的。如何展开薪酬管理以帮助公司提高总体效率，并成为有助于公司发展的管理工具，已成为许多企业家的目标。
在多年的咨询实践中，著者发现一些公司的基本人力资源管理十分单薄。通常在此类公司的薪资诊断阶段，发现这些公司在薪资管理中存在一些亟需解决的广泛问题。以下几点：
1.薪酬定义缺乏理性的战略思考
在谈论薪资设计问题时，公司不时考虑公平，报酬或利益平等和透明的原则，而整个薪资的定义缺乏理性的战略思考。薪酬设计的战略指导原则是将企业薪酬体系的建设与企业发展战略有机结合，使企业薪酬体系或薪酬蓝图成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“自然的”动态特性，这主要是因为企业的战略管理本质上是动态管理。许多公司对自己的发展战略从未太多考虑，更不用说考虑采用人力资源开发战略来赞同其公司发展战略了。
2.对赔偿程序的公平性从未赋予足够的重视
通常，公司薪酬经理在薪酬管理中会关注各个层面的公平：各种生产元素所有者的公平，同一级别员工的程度公平，不同级别员工的垂直公平。但是，公司的薪酬管理者往往只关注薪酬设计结果的公平性，而忽略了薪酬定义程序的公平性。在一些企业薪酬管理者看来，只要对员工的薪酬是等价的薪酬框架的设计和运作是黑盒运作还是白盒运作都微不足道，无论是相对于工作价值还是相当于对公司的贡献，因此在成长的初期，相当多的公司薪酬经理选项了黑盒薪酬框架。
3.忽略薪资系统中的“内部薪资”
从广义上讲，补偿可以分成两部分：内部补偿和外部补偿。前者是人们从工作中得到的满足感，它通常不需要企业损耗任何经济资源。后者是公司支付给员工的工资，奖金，补贴，福利和其他实质性东西。它要求公司就经济资源支付相应的价位。公司薪酬经理通常明白的薪酬就是我们所说的“外部薪酬”，而忽略了“内部薪酬”。在许多情况下，由于老板不珍惜员工的天性甚至不留意“内部薪资”的存在，结果是员工的固有薪水为负，员工对公司的满意度极低，并且劳资关系不安。。
4.员工加薪的单一渠道
中国具有强烈的“官方标准”意识。这种意识反映在员工相对价值的定位上。人们通常根据管理人员的“专业锚”或“官职”来断定他们对企业的贡献。因此，企业中的管理职位已成为各级各类员工的职业发展目标。一个单一的“官方标准”或管理“职业定位”渠道将不可避免地限制和限制公司高素质员工的生存和发展，并使几乎所有具有发展潜力的公司员工首先考虑将全部精力投入职位的提升巨大地减小了高素质员工的生存和发展空间。
5.薪资计量的实际方法已过时
企业衡量员工薪酬的过时方法可以总括为一句话，即大多数企业用到薪等制方法，该方法与绩效评估从未任何关联。所谓工资程度是指工资水准。在薪资管理方面，公司通常会根据其职位，教育背景，工作经验和工作期限等因素将所有员工分成不同级别。薪资计量基于此级别。但是，相比，当前公司通常缺乏与员工薪酬的衡量直接相关的绩效评估。即使有些公司早已开始了这项工作，它也经常成为“一步一步”。
针对企业薪酬体系建设中存在的问题，笔者根据多年的行业经验为您提供优化薪酬管理的指导性提议。
1.建立企业的人力资产运作机制，并引入动态的战略指导原则
与人力资源相比之下，人力资产的概念具有更大的理论容忍度和运营管理含义。著者认为，企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表述人力资源管理模型的战略内涵。通过人力资产产权的个体自治，体现了作为人力资源管理基本的激励机制问题的实质和本源。对于企业而言，为了保护和维护人力资产权益，必须按照股权平等的原则将人力资产所有者投入的人力资本资产转换为股权，并参与公司的管理和盈利分配。。这是“人力资本股权化”概念通过薪酬管理环节在企业人力资产运营中的集中体现。薪酬的战略定位是将企业薪酬体系的建设与企业发展战略有机地结合起来，使企业薪酬体系或薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则强调，薪酬体系为企业发展提供了战略上的合理性和前瞻性的支持。在专注于为所有员工提供一般薪酬激励措施的同时，它还设计了关键和差异化的薪酬国策，以更好地实现公司的发展战略。
2.将程序公平视为公平原则的“上层建筑”
私营企业发展的初期集中在由此产生的分配公平性上，这种公平性理论存在显著的毛病：强调薪酬分配的结果而忽略了确定这些结果的方法。在此基本上，一些研究者提出了程序公正的概念，并认为薪酬的结果和程序因素的相互作用决定了程序的偏袒正感。薪酬程序是不是公平，将直接影响公司薪酬体系的内容，员工的公平感，激励行为和企业绩效能否形成良性的传递过程。因此，在民营企业薪酬体系构造中，程序公平必须被视为公平原则的“上层构造”，是整个薪酬体系构造的“魂魄”。!s3m，不适用!y0G8n“`
将“内部薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是公司薪酬社会制度改革的重要内容。实际操作主要包括：1.组织培训，奋斗建立学习型组织。企业管理者应意识到对员工开展立即培训的重要性，并积极防范人力资产通货膨胀;2.营造不错的企业文化。只有塑造奇特的企业文化，公司才能确实成长，壮大并在未来的国际竞争中立于不败之地。3.情感上的关注。老板和雇员之间应当有联合的道德和观念。老板对员工的情感关注依然十分重要。
4.用员工的多渠道职业发展代替单一的“官方标准”渠道。企业不仅必须向雇员提供与其贡献相称的报酬，以便他们能够分享自己创造的财富，而且还必须充分明了其个人需求和职业。乐意发展并为他们提供适宜其需求的职业道路。如上所述，企业员工通常使用单一的职业发展道路，这对专业技术人员的个人成长不是很有帮助。出于这种需求，双/多层系统应运而生。该系统提供两个或更多等于的晋升台阶。除了传统的管理渠道外，还有几种技术渠道。
5.把工资系数作为重要的修正工具。人们通常认为在一般情况下差别很小的情况下确定雇员的工资相对简单，例如，营销雇员的工资，如果雇员a的销售额是雇员b的两倍，那么a的佣金也应当是雇员的两倍。这个简单的规范在某些情况下无疑是正确的，但是，在现实生活中影响员工销售的所有外部条件都不也许全然相同，如果不考虑其他相关因素的影响，则简单定义上面提到的员工工资不可避免地会违背公平原则，有必要增加一定的系数作为调整，工资系数是在这种情况下可以起到协调效用的重要修正工具。
综上所述，企业薪酬管理的整体思路是：以现代企业薪酬管理理论为指导，以厘清企业产权为目标，奋斗通过各种方法增加员工的内部薪酬。提高员工对工作本身的感兴趣，从而形成动力，促使员工充分发挥潜力。同时，再度安排公司员工的现金蓝图报酬，并朝着多渠道职业发展的目标发展。容许员工参与公司的盈利分配，并通过人力资本股权化将员工的个人利益与公司的长期利益结合起来，以形成吸引力。在这两种力量的协同作用下，企业员工的工作积极性取得充分调动，企业推行了人力资产运营战略。逐步淡化公司资产存量，高效发展，追求公平，解开公司产权“死结”，实现企业家和管理者的人力资本股权化，建立完善的公司人力资本战略激励机制，内聚的综合管理系统。可以看出，建立合理有效性的薪酬管理体系是企业可持续发展的根本出路和必定选择。
