前言：绩效管理的本质是通过员工绩效的价值观来塑造员工的行为。成功的绩效管理的关键是建立一套合乎绩效与行为之间相关法则的激励蓝图。编者带给您的是，为什么您的薪水管理不发挥激励作用，我期望它会为您提供帮助。
激励方法的选择和激励强度的设计是蓝图的关键内容。您的薪资管理为什么不发挥激励作用?以下是从三个方面的简便分析：
1.留意工资和医疗保健，忽视激励措施
目前，大多数公司在理解薪酬在薪酬体系设计中的作用方面仍然存在很大的偏差，对薪酬功能的理解仍然在于其医疗保健功能，与激励功能有关，但并未获取足够的重视。因此，无论有多少员工为公司捐款，都没有采取协调一致的激励措施来更进一步增强他们的积极性，如果这种情况持续下去，将导致员工的惯性积累，安全感的丧失以及能力的丧失。意识到自己公司发展的含义，这将使薪酬激励无效。
2.单一激励方式
大多数公司在设计薪酬体系时，基本工资设置受到区别的限制，主要使用现金支付方式，例如绩效改善或奖金分配，但是从本质上讲，由于绩效改善，员工的薪水将随着员工的绩效而日益增加持续改良的程度，随着时间的流逝，不仅会增加公司的成本，增加自身的压力，还会提高员工的绩效。薪水是员工应得的薪水构造，但却失掉了激励作用加薪奖金主要是一次性支付方式，员工的工资水准不能变动，激励效用短而局限。特别是对于公司关键职位的人才，这种单一的薪酬激励方式无法有效性留住人才，阻挠了员工的发展。维系和提高公司的基本竞争力，使公司收益最大化。
3.内部公正和外部竞争漠视工资激励
内部公正和外部竞争力是设计公司薪酬体系的重要守则，也是薪酬激励效率和稳定性的重要保证。对于员工来说，薪酬激励不仅是对公司功绩的肯定，也是对公司功绩的肯定。这也是体现薪酬内部公平性的重要方面。薪酬激励噱头的外部竞争力也是保证薪酬激励正常运转的条件。如果员工的薪水奖励小于其他公司在同一个行业，甚至低于的行业平均水准中，公司将很难维系包括关键人才在内的员工来继续为公司服务。这两个方面的忽视也是导致薪资败北的重要方面。激励措施。
通过绩效和奖励，我们可以基于以下假设：
员工赢得一定的绩效x。如果予以一定的激励y，则可以导致新的行为，即新的绩效x。连续和可持续的激励可以连续产生新的绩效x。这种方向性约束可以塑造员工的习惯行为。
显示x展现
从字面上讲，绩效是绩效与有效性的结合，绩效是绩效与员工行为的结果，效率是指立即的效率，效能，态度，行为，行为，方法，方法等，是一种行为或态度。
因此，性能x的性能形式可以分为两种：结果性能和行为性能：
1)结果绩效：结果绩效可分为三种表现形式：工作量，相对工作量和得分：
2)行为表现：行为表现通常是无法量化的，因此通常通过转换为分数来进行评估。
转换的主要方法有五种：关键事件方法，评定量表法，行为等级量表方法，360度反馈方法和书面报告方法。
模型分类和奖励选择
1)计件工资制：奖励系数通常称为计件价位的单价，奖励程度通常是线性增强模型或分层增强模型。
2)销售提成制：奖励系数通常称为佣金率，可以分为两种方式：销售佣金和销售佣金。
3)佣金社会制度
4)剩余佣金：通常，这是基于比例的佣金，用于疲乏，超额销售，超额盈利或节约成本。
5)积分系统：类似于航空公司会员积分系统，适用于技术和研发职位的绩效激励设计，这是一种长期激励方法。可以使用定量或定性指标。
6)团队奖励法：通常含义上的二次分配法
激发绩效函数modelf(x)的设计
激励f(x)是激励方法y的实际实现标准化，也是激励强度的设计，主要展现为以下几种形式：
1)线性激励：适用于激励与绩效之间存在很强线性联系的情况，例如计件工资制，激励强度的设计取决斜率，线性激励可分为四个条件：
顶部没有盖子，底部没有保证。
未设置上限，下限。
设置上限，不能保证下限;
设置上限，设置下限。
2)分层激励：激励与绩效之间的联系也是线性的，但不是连续的线性关联，有必要为不同的斜率或起点设定规格，并将绩效划分为多个层次(例如差，及格，好，出色)，优异等)。分层激励可以分为两种类型：增强奖励和增强责罚
3)弯曲的激励机制：激励机制与绩效之间的联系是一条连续的曲线，例如时常使用指数激励来设计资历工资。
多指标绩效组合设计
选择职位或组织的绩效指标通常不是一个指标，而是多个指标的组合。常见的平衡积分卡BSC和关键绩效指标KPI方法也是多个指标的组合。
无论是基于结果的定量绩效指标还是定性行为绩效指标，都可以通过分数转换来进行多指标投资组合设计。组合方法主要有四种类型：累积，权重比例型，系数调整和混合。
在以上原则的指导下，结合客户公司的实际产品，生产过程，业务流程和战略性目标，可以设计出越发科学合理的指标组合体系和激励模型，从而提高了方案的可行性。更好地运用绩效管理在塑造行为方面的作用。
从大历史的角度来看，工业时代的企业管理，管理理论和方法工具似乎比较完整。在后工业时代，如果前提条件不时时有发生变化，原始的理论和方法可能不再存在。有许多新问题亟需解决，先前的比较优势不一定会成为未来的优势。
1.对个人具有创新性，对历史具有重复性
在业务管理咨询工作中，我们常常遇见老板认为其公司的现象或现状很特别并且无法通过现有管理理论或方法或工具解决的情况;需要创新的管理理论或定制的管理方法，需要工具能力。
案例1：老板认为公司的薪水体系需要特别，因为高级领导的任务逐年变得更加艰难，例如，他们需要在前一年筹集100万美元，随着业务的增长，他们明年可能会需要。加薪200万元后，任务量和工作难度增加了。因此，必须根据对任务量和难度的评估来动态调整高管的薪水。他们目前的高管薪酬是基于年薪制的。
老板的要求基本上是根据公司的实际情况建立一套薪酬理论和方法体系，对高管人员的工作任务进行评估和计算，然后确定薪酬。
作者对老板的解释是，高级管理人员的工作内容和工作量无法可靠估计。他们必须解决公司发展中的各种实际问题，年薪制是解决这种工作薪水的最佳方式，例如，年薪相当于高级管理人员一年的工作量，高级管理人员需要达到公司要求的绩效结果;如果今年的任务繁重，则应基于评估(不是基于绩效，而是基于任务量或难度)。)增加薪水，这是为了使高管每次做一点工作都可以与老板进行谈判;那么明年工作量很小，难道不应当减低工资吗?
本质上，老板所说的原始薪资计划的过程碰巧是各种当前薪资理论的形成过程。某个企业的新问题是管理理论已经解决的老问题。以薪资理论为例，公司已经从老板为员工设定的薪资发展到为员工设定薪资所需的方法和工具，形成了针对不同工作特性的一系列薪资构造和薪资计划。“必须有一个合适你的人。”在上述情况下，基于工作量或难度的工作价值不适用于年薪制，但适用于工资制，例如计件工资和佣金;高级管理职位的特性是任务不可能契合实际，但职责明确，因此工作量不应当衡量或不方便，而要衡量工作成果，评估职责，这是一个错误用计件工作的意念来调整年薪。
案例2：温氏集团在企业组织的组织改革中，还有一个关键的薪资管理管理措施，即职位管理。wen的职位级别管理理论是“原始的”，不是管理顾问提出的技术解决方案，而是wen的首席执行官根据公司的实际情况来解决职位的价值跨度，职位的价值等。个人信息。原有解决实际问题的方法。
从管理理论的角度来看，该计划的实质是宽带薪水。作者见证了这个过程。我绝不猜测温chief在设计计划时没有从宽带薪资的理论和实践中学到任何东西。对于wen，工作管理是创新，而不是管理创新。
案例3：在19世纪末和20世纪初，美国企业正在进行研究以提高生产效率;该公司还倡议雇佣制生平，而不是追求最后的淘汰和鼓励跳槽。日本企业二战，倡导持续改良，本质上是一种动态的研究类型，倡导终生雇佣，这两种现象之间的时间差约为40至50年，可以很容易地理解为日本学习美国。然而，同一时代的美国企业已开始研究以人为本，事业部制organizational变等日本学和美国并非同一时间。作者认为，除了日本learn美国的早期情况，更多是因为美国的早期方法仅适用于当时日本的需要，而日本学正是我所需要的，或者我是内生的。管理实践和升华管理理论与美国企业的早期相像。为什么?因为业务发展的阶段是相同的，全人类发展心理学的类比意味着在一个人的生活中，每个发展阶段都会表现出一些典型的心理和行为特征，对每个人来说，这些特征迟早会出现，甚至具有这些功能可能会出现，也可能不会出现，这是偶然的，但是当置于在一大群人(现在称为大数据)中时，这些规范很可能会出现，从公司角度来看也是一样。在企业生命周期中，相同的发展阶段是相像的。
中国enterprises遇上的各种问题大多数都不是唯一的，在欧美日的企业管理理论和实践早于我们的过程中，它们基本上已经出现并且有所不同。这些实践和解决方案华为theory对此进行了总结和升级。因此，不要回绝学习管理理论或经验，也不要过度强调自己的独特性和原始需要;同时，根据我们的实践，必定要重新开始管理理论的形成过程。这也说明，在一定条件下，管理理论出现的必然性检验了管理理论的科学性和适用性。
在管理咨询工作中，没有必需让老板或企业家成为管理理论专家，他们无法掌握每种理论方法的前提和适用条件。在这种情况下，企业家不应当大肆殴打他，以为该理论不适用于他。管理理论在传播过程中有意或无意地弱化了前提和应用条件，因此被视为一种理论。如今，许多顾问顾虑他们可能无法确实理解所使用理论方法的前提，假设和适用条件。在管理咨询的实践中，不排除在不适宜使用理论和方法学工具的情况下。是个大问题。
2.裕达的历史，管理理论和实践在时间和空间上都有局限性
案例4：温家宝在绩效管理中的“无为而治”和华为任正非提到的“无为而治”：机制建立后，华为的“无为而治”。建立“承诺”的机制，并详尽推行“不做”的机制。例如，华为的目标仍然被压制。在此目标下，总部“无能为力”。如果以下人员不主动完成任务，那么将没有奖金，也不会有繁重的职位;“无为”基本上是指企业组织主动报告绩效指标，集团不会蓄意提高指标或压制指标。每个业务组织都将首次竞争，并且没有可靠的绩效评估和分配机制。但是，业务仍在快速发展，管理是有效性的。
温氏的“无为”使作者陷于了思考：在激烈竞争的市场环境中，综观国内外的绩效管理理论和实践，它基本上是一个“绩效导向”的市场，其发起者几乎可以追溯到IBM，华为基本上是学习IBM的高性能方向。那么IBM的高性能定位又是如何产生的呢?在不影响大型机市场的情况下，不须强调高性能导向。高性能导向是pc和兼容电脑在主机市场上的极大影响。在这种情况下，出现PBC(个人绩效承诺)。与温家宝的现状相比之下，这个行业有很大的空间，竞争压力也不太大。如果他们占据一定的份额，公司将越来越平稳地成长，并且公司不打算形成垄断。用温总理的话说，这不仅会赶上市场地位，危害行业的健康，而且也无需过多强调“狼性”。当许多公司强调“狼吞虎咽”和高性能导向时，wen坚称走自己的路。作者认为，这合乎公司当前的现实。
即使被广泛认为是正确的管理理论，它也具有悠久的历史时空，适用性和局限性。因此，对于管理理论的跟进和管理体系的建设，我们不能盲目跟风，更是是不要追求各种高级管理学派和新的管理理念。我们必须确定管理理论的前提和适用性，必须确定企业的发展。阶段，特征和举止，管理理论和实践，不是最受欢迎和最风行是最好的，但却是企业的最佳选择。
3.历史创造了勇气，而不是历史
在本文的最终，作者有一段短途与您分享：我有一个朋友，他在国际有名跨国公司中国区的高级管理层中具有专业经验，并且与大型跨国公司有亲密的业务联系。在谈到后互联网时代的业务管理问题时，作者的这个朋友觉得跨国管理咨询公司已经在新时代发展了管理理论，而我们国内的咨询公司仍在使用最佳实践和方法来管理。自诩law和其他人从工业时代其他人的实践和经验中学习。
的确，中国企业的发展已经落伍于国外一段时间了，中国的管理咨询业的发展已经落伍于国外很长时间了。但是，业务管理不是一门实验科学，管理理论是对实践的总结。只要中国维持全世界一流的公司，中国的管理咨询行业将有机遇与全世界一流的公司一同成长。目前，基本上没有学习对象，公司和咨询公司需要一齐实践基于中国企业自身的管理实践，总结，升华和创始中国企业自身的管理理论，从历史的角度来看，中国中的产业管理，管理理论和方法工具似乎比较完整在后工业时代，如果前提条件不时时有发生变化，原始的理论和方法可能不再适用，并且会有许多新的理论和方法。这个问题亟需解决;前者的比较优势不一定会在将来成为优势，而后者可能没有优势!
