战略绩效管理的最佳实践
2.3引入目标管理(MBO)。
2.3.1目标管理的概念。
“目标管理”的概念最早是由著名管理大师德鲁克在1954年的名著《管理实践》中提出的。最初的提法叫做“目标与自控管理”。德鲁克认为，有目标的不是工作，相反，目标可以决定每个人的工作。他认为“企业的使命和任务必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作就会被忽略。所以管理者要通过目标来管理下属。组织的高层管理者在确定了组织目标后，必须对其进行有效的分解，转化为各个部门和个人的子目标。经理将根据子目标的完成情况对下属进行评估、评价和奖惩。标准管理是一种以结果为导向的绩效评估方法。它的基本思想是，一个组织必须设立大目标作为组织的方向。为了实现大目标，组织中的管理者必须设定基层单位的个人目标，每个个人目标都要与组织目标相协调，以促进组织的团队建设，充分发挥组织的整体绩效。
2.3.2目标管理的特点。
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即在目标明确的情况下，人可以对自己负责。它的显著特点可以概括如下:
1、注意人为因素。目标管理是一种参与性、民主性和自控力的管理理念，它将个人目标与组织目标相结合。在这种管理理念下，上下级之间的关系是平等、尊重、信任和支持，而下属在承诺目标和被授权后是自觉和独立的。
2.建立目标链和目标系统。目标管理通过专门设计的过程，将组织的总体目标逐步分解，转化为各部门和员工的子目标，从组织目标到各部门目标再到个人目标。在目标分解过程中，权利、义务和责任都有明确的规定。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成一个协调统一的目标。每个人都完成了自己的子目标，组织的总体目标才能实现。
3.注重结果。目标管理以目标制定为起点，以目标完成评价为终点。工作成果是评价目标完成情况的基础，成为评价工作绩效的唯一标准。至于完成任务的具体流程和方式，上级没有过多干预。所以在目标管理的理念下，监督的成分很少，但是控制目标实现的能力很强。
2.3.3目标管理程序。
目标管理程序的具体操作，由于每个组织的行业和业务活动不同，目标管理的步骤不能完全相同，但一般来说，目标管理程序可以按照PDCA循环分为四个主要步骤:
1.目标设定。目标设定是目标管理程序的第一步。事实上，它是在组织战略目标的基础上，明确各级要实现的绩效目标，建立目标体系，包括组织绩效目标、部门绩效目标、团队绩效目标和个人绩效目标。这是一个临时的、多变的计划。这个预定的目标可以由上级提出，然后与下级讨论;也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，目标都必须由上下级共同确定，领导者必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机遇和挑战。
2.目标的实现。目标设定后，经理应让下属按照预期的绩效目标和时间安排独立工作，提供工作所需的资源、支持和帮助，根据预先安排跟踪工作进度，加强对关键步骤的控制和指导，发现问题并随时纠正，确保绩效目标的顺利实现。
3.目标检查和评估。也就是说，管理者根据确定的绩效目标实现日期、评价维度和所需标准，检查下属达到预期绩效目标的程度，并根据检查情况实施相应的奖惩，分析评价目标完成背后的原因，包括成功的工作经验和不利的工作原因，为下一个周期的改进工作提供依据。
2.4引入经济增加值(EVA)。
2.4.1经济增加值的概念和计算方法。
经济增加值(EVA)的价值管理在20世纪80年代开始在欧美盛行。追求EVA未来净现值的最大化，即股东价值最大化，是企业管理者的终极目标。EVA作为衡量公司业绩的指标，与股东财富的创造关系最为直接，客观反映了经营者为股东创造或破坏的价值。EVA强调，只有净利润大于资本成本，才能真正为股东创造价值。对于股东来说，EVA越多越好。从这个角度来看，EVA是唯一能给出正确答案的绩效衡量指标，它能持续衡量绩效的提高。
经济增加值的计算方法:经济增加值=税后净营业利润-资本占用×加权平均资本成本率。
其中:税后净营业利润等于税后净利润加利息费用;资本占用是指所有投资者在公司经营中投入的所有资金的账面价值，包括债务资本和股权资本。为了避免会计准则导致的短期行为，准确反映价值创造的真实情况，在计算税后净营业利润和资本占用时，应进行必要的会计调整。
和:加权平均资本成本(WACC)=(资本债务成本×资本债务总额)×(1-所得税率)+(资本权益成本×资本权益总额)
其中:债务资本成本率反映了公司在资本市场上的债务融资成本;权益资本的成本比率反映了股东在不同风险下投资所需的最低回报。债务融资方之间的合同规定了借款的利率，而股权投资不能直接观察到所需的回报。因此，资本资产定价模型(CAPM)可以用来计算权益资本的成本比率。
即re=RF+β×MRP。
其中:re为权益资本的成本率;
Rf为零风险利率，一般认为国债收益率为零风险利率;
贝塔是企业股票相对于整个资本市场的风险系数，可以通过统计分析得到。
MRP是市场风险补偿，MRP=市场组合预期收益率-零风险利率。
2.4.2EVA导向的价值管理体系。
基于经济附加值的价值管理系统包括4M系统:测量、管理、激励和思维。以EVA为核心的价值管理体系从公司EVA绩效分析入手，提出如何从评价指标、管理体系、激励体系、理念体系等方面建立一种使公司各级管理者的管理理念、方法和行为致力于股东价值最大化的管理机制，从而不断提高公司的价值创造能力和核心竞争力。
1、评价指标(测量)
评价指标是以经济增加值为核心的价值管理体系的关键环节。经济增加值是最准确的企业绩效衡量指标，可以对不同时期的企业绩效做出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表和利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营的扭曲反映，引导企业管理者从长远利益、股东和长远发展战略的角度思考问题、做出决策。
以经济增加值为核心的价值管理体系特别适合董事会对投资中心或利润中心的高层管理人员进行考核，如下属企业、控股集团、下属公司、上市公司董事会的绩效考核。但不适合对成本中心和收益中心的管理者进行考核。因为EVA分解到各单位的指标只是一些财务指标，只有当企业的竞争战略采用成本领先战略时，EVA分解的指标才是战略指标。如果企业采取差异化战略，一些非财务指标更为重要，所以不适合直接用EVA来评估成本收益部门。
2.管理系统(管理)
EVA是评价企业所有决策的统一指标。EVA作为价值管理体系的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策和预算管理。
(1)、价值诊断。
通过对公司各业务、下属公司、不同产品、不同客户的价值分析，明确公司是创造价值还是损害价值的真实情况，并与同行业企业进行对比，了解价值创造的优势、劣势和问题。
(2)基于价值的业务组合分析。
企业可以利用“市场价值增长与经济增加值收益率”的矩阵图进行基于价值的业务组合分析和资源配置。矩阵分为四个象限:调整业务、销售利润业务、规模扩张业务和战略投资业务。
调整业务:市场不期望高，EVA不到零，很难卖出这类业务。可以考虑调整或者直接清算吗?
卖营利性业务:市场对其未来发展期望很高，但EVA为负。如果这类业务提升EVA的空间不大，可以考虑卖利润。
规模扩张型业务:市场不期望高，但EVA是正的，可以为股东创造价值。应该考虑是否可以通过投资扩大规模。
战略投资业务:市场预期更高，EVA为正。应考虑长期投资，以不断提高资本回报率。
(3)基于价值的战略规划。
通过SWOT战略分析，选择可能的战略规划方案，用EVA对每个备选方案进行分析，选出EVA最大的战略规划方案。
投资EVA大于零的业务，但处置或出售EVA小于零的业务。利用EVA对资产重组进行分析，根据EVA的最大化确定重组方案。
分析选择提升EVA的关键价值驱动因素和绩效指标，提高现有业务的销售利润率和资本周转率，改善资本结构，降低资本成本率等。，并分析提升驱动因素和绩效指标的战略措施;
根据股东价值最大化的EVA原则，对并购、重组、投资决策等各种战略规划方案进行分析和选择。EVA最大化是管理者做出各种决策的唯一标准。
(4)基于价值的预算管理。
中国企业在编制预算时，通常与基于价值的战略规划和年度战略目标脱节，预算目标与价值计量关系不密切，导致在提高收入和利润的同时，股东价值的损失。
价值预算应基于价值战略规划和年度战略目标，并应根据管理和市场预期，在详细合理的业务计划基础上制定。其内容包括:预算分析、向警方预算执行、基于不同财务和运营风险的风险财务预算模拟，为运营商价值提升决策提供支持，实现对预算编制、修订、评估和分析全过程的实时监控。
3、激励制度(激励)
(1)董事会在制定高管薪酬时必须考虑以下四个目标:
利益协同。给予管理者一定的激励，保证管理者的利益与股东的利益一致，使其能够独立做出股东价值最大化的战略决策和投资决策;
财务杠杆。给予管理者足够的激励，使其长期工作，承担风险，实现股东价值最大化;
留住员工。给经理足够的全额工资来留住他们，尤其是当公司由于市场或行业原因而业绩不佳时。
股东成本。将管理层薪酬成本控制在当前股东财富最大化的范围内。
(2)经济增加值的薪酬激励制度。
经济增加值薪酬激励包括基本工资、年终奖、中长期奖金和股票期权四个部分。其中，基本工资反映的是人才市场的竞争性薪酬水平，其他部分应该与经济附加值的表现直接挂钩。
与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA增加值挂钩。
?;传统的奖金分配方式是:奖金金额=(x%×EVA)+(y%×⊿EVA)，其中x和y为分配系数。
现代EVA奖金分配方法是:奖金金额=目标bonus+y%-(⊿EVA-ei)
其中x和y为分布系数，EI为期望EVA增量。
经济增加值的奖金激励制度设立奖金池，奖金池中保留部分超额EVA奖金:只有EVA能在未来几年保持原来的增长水平，这些奖金将分配给运营商。奖金池的设置使管理层能够考虑保留在奖金池中的超额奖金被取消的风险，迫使管理层做出有利于企业长期发展的决策，实现股东价值最大化，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金池的设置在市场不景气的情况下仍能保持一定的薪酬稳定，有利于留住人才。
4.心态
实施以经济增加值为核心的价值管理体系有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的变革。通过使用EVA价值管理体系，企业各部门和人员有一个共同的目标:努力提高EVA，建立决策部门和运营部门之间的联系，减少纵向和横向的不协调，每个人都将从股东的利益出发做出和执行决策。
通过实施EVA价值管理体系，以价值创造为使命，以EVA为绩效评价指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层和员工之间形成有效的价值创造机制，这是公司治理的核心目的。编制和披露未来的经济增加值分析和改进报告，有助于沟通资本市场，管理投资者之间的关系。
