现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过评估员工及团队、组织的绩效，对结果进行反馈、分析绩效差距来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。同时，考核的结果还可以用于确定员工的培训、晋升、奖惩和薪酬。很多企业都将考核定位于作为利益分配的依据和工具，这确实对员工有一定的激励作用，但势必使得考核存在变成"双刃剑”的风险。好的绩效评估制度可以激活整个组织，提升绩效，否则会加大员工心理压力，反而有悖初衷。所以，应努力通过绩效目标的确定、绩效的产生、考核、提升与新绩效目标的确定，形成一个完整的持续沟通、授权、辅导的循环，达到绩效提升的目的，实现有效激励的绩效管理体系，即完善的激励与约束机制。本文拟从企业员工激励现状人手，分析目前企业在员工激励过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效，实现有效激励的一些措施及方法。
优化企业绩效，实现有效激励的一些措施及方法
一、目前企业中员工激励现状及误区分析当今社会，人才成为各个企业争夺的焦点，人才资源以比物质资源更快的速度呈现出国际化趋势。在人才战略迎来国际化的同时，各企业管理者也迎来了如何激励员工、如何留住员工的难题。然而，在很多企业中，员工激励工作开展异常艰难，企业付出了大量心血，却仍然不能留住员工，高居不下的流失率，低的员工满意度和工作热情让很多经营者百思不得其解。针对以上现象进行分析，不难发现，目前企业员工激励主要陷入了以下误区：
(一)员工忠诚度的误解 很多企业往往视员工对上司的"忠诚度”远重要于其工作能力和效果。观念必然体现为现实的行为准则，"忠诚”者频频受到重视、嘉奖、晋升，有能力者反受冷落。企业中对人员、工作的评价受此准则制约，形成这样一种激励机制：激励对上司的"忠诚”行为，抑制有能力和有效果的行为。于是，企业的"激励机制”所激励的不是员工的工作热情，而是结派系、搞摩擦的"积极性”，最终形成了人人混日子的局面;反之，如果企业管理人员重视员工的工作能力和效果，且真正体现为现实的行为准则，则有工作能力和效果者不断受到重视、嘉奖、晋升，将激励有能力和有效果的行为，抑制拉帮结派混日子的行为，正气上扬，就能形成员工实干而有成效的局面。
(二)轮流坐庄搞平衡，挫伤了先进员工的工作积极性 企业激励过程中往往难以真正做到拿标准来衡量，评先评优轮流坐庄，今年你当，明年我当，年年如此，年年走过场，先进不再带头，后进保持落后，激励形同虚设。
(三)士气低落才激励 很多管理者都认为激励常规性的工作，无须花太多的精力，结果导致公司内部人员频繁跳槽。激励应保持连贯性，才能有效调动员工积极性，留住人才。
(四)缺乏考核依据，激励成无源之水 一些企业管理制度不健全，没有工作标准，难以对员工进行合理的业绩考核。大多的企业比较流行的做法是，"当官”的多拿一些，员工少拿一些，奖金成了"大锅饭”，发了白发。激励下属应当有一定依据，即对工作业绩的考核。企业应当根据实际情况建立起激励机制，不仅要让员工明确工作目标，还要让其了解相应的回报，这才能调动员工积极性，促进企业发展。
(五)物质激励与精神激励有失偏重，形式单一 现实中，一些企业管理人员并不总是考虑员工的内心需要，即马斯洛需求层次的高级需要。在激励时不分层次、不分形象、不分时期、都给予物质激励，形式单一，造成激励的边际效应逐年递减，不仅企业费事费财，激励效果也不尽如人意。不可否认，高薪与良好的福利待遇在某一个时期所发挥出的吸引人才，留住人才的效力，但随着员工需求的不断满足，将会产生更深层次的需求，如个人职业生涯规划、知识的需求、自我实现的需求等，这时，高薪与良好的福利带来的刺激便会不断减弱。因此，在激励时必须将物质激励与精神激励进行有机结合，必须在形式上多样化，这样才能保证激励效应的最大化。在激励前，一定要搞清楚员工最需要什么，想方设法满足他，并且形式灵活，才能有利于发挥激励效果。
二、如何实施有效的激励
如何运用激励调动人的积极性，做好各项工作，这不仅对企业的兴衰与发展至关重要，也是一个有效的领导者或管理者的主要职责和必备的管理素质。激励并不是孤立的事件，它需要一个前提――良好的激励氛围，这种氛围本身就能起到良好的激励的效果。
(一)有效激励的前提
1.制定有效的绩效考核制度。绩效管理的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力、工作实效的绩效考核系统能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求――成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感;通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上有指导意义，而且有更广泛的激励作用。
2.完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力;内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80%以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公正，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直接影响员工对薪酬公正的知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意度及对组织的信任度不高时，激励将失去效力。
(二)员工激励的有效方式
首先，应了解员工的需求和动机，这是制定激励措施的起点和基础。著名心理学家马斯洛把人的需求分为五个层次;另外，人的需求还可以分为三个方面：生活需要(包括物质的和精神的)、工作需要(包括学习和创造)及休息需要(包括娱乐和消遣)。对每个个体而言，各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不相同的，企业管理者应对所属员工的需要进行细致分析和划分，找到激励的切入点。有效的激励必须有针对性，否则就会事与愿违。只有抓住员工需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，才能使员工产生最强的动机，解决激励不足的问题。为此，企业内部应实施有弹性的激励机制，根据本企业实际情况，针对不同员工的需要和动机，制定分类激励的措施。
所谓分类激励，是指在公平的原则下，根据企业生产特点和员工的知识结构、年龄层次和职位，在激励机制总体框架内建立各有侧重的激励制度。从需求角度出发，不同层次的员工处于不同的需求状态，处于同等层次的员工，由于生活经历和家庭、教育背景不同，需求的侧重点也有差异，必须采取综合性多样化的激励策略，交替使用。按照激励层次的深浅，有三个不同层次的激励手段，分别是物质激励、荣誉激励和个人价值激励。物质激励较为直观，一般体现为工资、奖金、福利;荣誉激励包括各类精神奖励，是激发人、鼓舞人的重要组成部分;个人价值激励则是最成熟的境界，是人内心深处最崇高的信仰或追求。人的多样性和需求的多样性决定了激励措施应是立体交叉的。
从横向上看，每个员工的需要尽管在各个时期有不同的侧重，但作为社会人，其需要同样具有综合性，应从员工个体动力结构横切面的角度考虑和设计激励措施，建立报酬激励、成就激励和机会激励三位一体的激励机制。企业薪酬设计应体现公平而非平均主义的原则，建立与绩效考核制度相配套的薪酬制度。在注重工资加奖金的短期激励的同时，还应考虑运用适当的长期激励措施，将员工的切身利益与企业的经营业绩联系起来，一些企业采取了股票期权、职工持股和参股计划等措施，激励效果明显。在成就激励方面，应该看到，强烈的成就需要是很多有志员工的内驱力，有的企业采取竞争方法，让员工被动地感受成就;有的企业通过给员工较大的自主权，使其主动地创造自己的成就，孰优孰劣，应视企业具体情况和员工结构特点而论。在机会激励方面，应关注员工职业生涯规划和辅导，为员工提供培训和职务晋升机会，在公平和公正原则下，鼓励优秀员工脱颖而出，"榜样的力量是无穷的”，强烈的机会动机一方面有助于员工发展自我、提高自我和贡献自我;另一方面激励其在工作中更加主动积极，以主人翁的态度参与企业经营和管理，减少不必要的内耗和成本支出，对企业发展壮大无疑是有利的。
三、结语 激励是一柄双刃剑，过度的正向激励在特定时间和对特定个体所产生的影响，在特定环境下可能走向其反面。每个人都对归属感、成就感及驾驭工作的权力感充满渴望，每个人都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望得到人们认可，希望自己的工作富有意义，在企业实施外部激励的同时，根据实际情况，综合运用多种激励方式，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
集团员工绩效考核的无效性，是困扰很多集团企业的问题。到底症结何在?集团企业应该如何建立有效的绩效考核制度呢?
大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办(人力资源管理部门)和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究，提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。
真的需要那么多考核吗?
目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。
应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。
月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。
而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。
年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。
同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。
过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。
但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。
同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。
考核真的有效吗?
考核并没有起到激励作用
绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。
形式主义
在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议(360度)测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议(360度)测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。
沟通、反馈机制的缺失
员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。
绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。
如何建立有效的考核体系?
针对本文前面分析的A集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。
员工考核评价体系的优化
对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：
首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。
其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。
再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。
调整年度考核
在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。
优化考核指标体系
合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI(关键绩效指标)。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于A集团涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。
一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。针对目前A集团在绩效考核评价实践操作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。
1 . 加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。
2 . 保证反馈、沟通机制的有效性。A集团必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。
3 . 加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前A集团的结构体系来看，绩效考核的实践操作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任来源比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参差不齐。我们希望集团人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。
从事人力资源管理工作，在领导和上级主管部门的指导下，通过日常的工作实践，我对企业员工的绩效考核进行了一些思考和探索，形成以下几点认识。
在人力资源管理中，由招聘与配置、员工培训与开发、薪酬管理、员工福利与激励、绩效考核、劳资关系等几个方面组成，而绩效考核在这几个方面中是一个基础工作和核心环节，起到了承上启下的重要作用。一是绩效考核是人员任用的依据;二是绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据;三是绩效考核是进行人员培训的依据;四是绩效考核是确定劳动报酬的依据;五是绩效考核是对员工进行激励的手段。因此，基于对绩效考核理念的认识，响水涧公司于2009年通过几上几下的讨论和修改，出台了《员工绩效考核实施办法》。
设定绩效考核标准在整个考核过程中是重要一环。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。
响水涧公司在设定员工绩效考核标准时遵循两个目的，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准;第二，奠定公平考核员工的基准。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项。我们在制定绩效考核标准时让全体员工广泛参与，一方面为了标准制订得更加恰当，另一方面使员工在制订中受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。
制定岗位绩效标准指标的过程大致为：一是明确岗位职责;二是制定岗位绩效考核标准。
在考核的方法上广博众采
通过实践，我认为，一个企业设计绩效管理系统必须结合企业实际
1、吸取"平衡计分卡”管理工具的特点
"平衡计分卡”是将评估与管理相结合的系统工具，它能够把公司的愿景和战略转化为一系列"可衡量”的和"连接”的绩效考核目标，把公司的战略目标和绩效管理、能力发展和浮动薪酬连动起来。响水涧公司吸取了其中"可衡量”和"连接”的特点，把公司员工的绩效考核分为月度和年度考核，并形成一、二两级绩效考核，从而形成立体的、多维度的人力资源绩效考评机制。所谓一、二两级绩效考核：公司成立绩效考核委员会，每月组织对各部门的工作完成情况进行打分称为一级绩效考核;各部门每月对每个人的工作日志进行考核打分为二级绩效考核;一、二两级绩效考核的结果为员工月度发放奖金的依据。年度绩效考核是对部门和员工年度工作情况的综合评价，部门评价主要从工作业绩、工作创新、团队协作和工作作风等方面的综合评价，员工年度评价根据绩效管理内容，按照一般管理及专业技术人员、生产技能人员分别进行评价。对部门和员工年度工作情况的综合评价为年度考核结果，分为优秀、良好、合格三个等级，与个人的工资、年度奖金分配、评优评先、晋升、外送培训等直接挂钩。
2、运用(续致信网上一页内容)了KPI(关键绩效指标)的理论
在绩效考核中，不同的岗位，对KPI(关键绩效指标)的侧重点不同，如对安全生产岗位上的员工，安全工作做得如何是关键指标。
3、运用了定性与定量相结合的方法
响水涧公司目前还处于建设阶段，在员工的实际工作中，有很大一部分工作任务只能定性描述，对这些工作的绩效管理就离不开定性指标。对如事务性工作、大部分管理工作等很多工作定性的绩效考核是必不可少的，但必须定性与定量考核结合起来。根据我们公司目前的实际，运用了定性与定量相结合的方法，财务和运营的指标等以定量，其他的以定性，对定性的可通过打分使之量化，从定性转化为定量，使之便于考核对比，分出优劣。
4、运用了360°绩效方法
响水涧公司在年度绩效评价时采用了360°绩效考核方法，即以员工自评、上级对下级评价、员工所在部门其他员工评价等进行，它不是把上级的评价作为员工的绩效考核的唯一来源，而是将在组织内员工有关的主体(其中也包括员工本人)信息业作为绩效考核的信息来源。同时为了加大公平度，对不同的考核层面设定不同的评价权重，本人自评为20%，上级领导评价为60%，同、下级评价为20%，最后加权得出每个员工的最后评价分数。通过360°绩效考核，可以对被评估人的工作行为、个体特质做出比较全面的判断。
随着安徽响水涧公司明、后年的机组投运，我们的绩效考核也将会随之进行修改和完善，特别是增加定量内容等，以适应形势的需要。
总之，绩效考核是企业人力资源管理的重要手段，它不仅能优化企业的人力资源，而且能营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，从而为企业的健康发展提供有力的人才和智力支撑。
