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内部员工激励的培训 员工激励的培训

        

员工激励是企业一个永恒的话题。在当今世界,随着世界经济一体化的推进和知识经济时代的来临,科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素,而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。美国企业家巨子艾柯卡说:“企业管理无非就是调动员工积极性”,而调动员工积极性正是管理激励的主要功能. 世界上成功的企业都是靠人奋斗出来的。

成功的企业经营者在实践中认识到这样一个道理:只有将企业的员工紧紧团结在一起,激发出他们的工作热情和内在潜力,使他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、去创造、去革新,这才是企业唯一的发展道路。正因为如此,成功的企业,更加重视激发其员工的积极性与创造性,花费更多时间和精力致力于激发员工发挥潜力,并把激励作为企业长盛不衰的法宝来对待。 通过调查,得出影响员工积极性的主要方面是:考核制度不够健全,奖励制度不够完善,员工缺乏再培训、缺乏对公司广泛的认同感。

        

对人力资本的权利与地位进行激励

建立心灵契约,留住人才 科技型中小企业人才的流动意愿较强,适当的人才流动是必要的和必需的,是技术扩散的主要形式之一,对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看,过于频繁的人才流动,会造成人才流失和技术外泄,这已成为科技型中小企业的一大难题,特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系,留住人才,是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。 忠诚是双向的,雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司,而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。

它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是,当环境急剧变化时,以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了,取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中,雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力;作为回报,公司保证不断地为雇员提供培训和教育,扩展其知识技能,在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

        

薪酬制度要体现公开性和公平性,即首先要让员工都知道,做出什么贡献应该得到什么报酬;其次要有一个衡量员工业绩的客观标准,即让员工心服口服的绩效考核方式,使员工的贡献与回报成正比。 在一个企业里,最令员工沮丧的是,自己付出了艰苦的努力并取得出色的业绩后,没有引起领导的重视,没有得到期望的特别奖励,得到的报酬和其他业绩平平的员工相同。

如果企业存在的这种薪酬制度得不到及时改善,久而久之,业绩优秀的员工就会变得麻木或不以为然,他们的工作积极性、创造性将慢慢消失殆尽,最终,损失最大的还是企业本身。因为,没有激励的员工其工作效率和业绩都会大打折扣,员工的个人效率对企业的整体效率起着关键性的作用。 当然,物质激励与精神激励也是相辅相成的。

例如,送业绩优秀的员工去培训,给他们继续深造的机会,给员工充分授权,让他们有更多业绩,给员工以公平竞争晋升的机会等等,这些对员工来说既是精神鼓励,又隐含着物质激励。 有经济学家认为,无论一个国家,一个地区,还是一个企业,人才外流的原因既有外部的拉力———外部精彩的世界吸引着他,也有内部的推力———糟糕的内部环境把他推了出去。人才外流的主要力量还是主要来自企业的内部,因此,企业为留住优秀的员工,必须完善企业的内部环境,包括制定合理有效的薪酬机制来激发他们的积极性和创造性。

        

◆麦克雷戈 道格拉斯·麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间,提出了管理人的x-y理论。1960年,他发表了《企业中人的方方面面》,进一步系统阐明了自己的观点,该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。 我们已经相当肯定,在恰当的条件下,在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道,为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织,要求领导人员做长年的探索,大量的深入研究,以及大量的创造性想象。 传统观点(x理论):

(1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。

(2)就人员来讲,这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动,矫正他们的行为,使之适合于组织需要的过程。

(3)如果管理人员不这样积极地干预,人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此,必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动,这就是管理人员的任务。我们常常把它概括为这样的一句话:哈佛经理就是通过别人来把事情做成。

(4)一般人生性懒惰——尽可能少地少做工作。他缺乏雄心壮志,不愿承担责任,宁愿被人领导;他天生就以自我为中心,对组织需要漠不关心;他本性就反对变革;他易于受骗,易于受到骗子和野心家的蒙蔽。

从而有了:在一个极端,领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”,他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视,严加控制;另一个极端时,哈佛经理可能是“温和的”、“亲切的”,这时他们指挥人们行为的方法是宽容,他们满足人们的要求,得相安无事,求得人们易于控制,接受领导。上述情形,在过去的相当长的时期内已被较为彻底地探讨过,哈佛经理从中学到了一些东西。

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