主管们认为他们已经明确说明了工作目标、数量、总结截止日期和要求，但是员工们收到的却是不同的信息。或者，要求本身在这一天、这项工作或项目中发生了变化。在就新的期望进行沟通时往往是不理想的，很少有人提及变化的原因或背景。这使员工们认为公司领导层根本不知道他们在干什么，更不用说信心和鼓舞士气了。 对激励员工士气来说，这是个坏消息。只有从员工那里得到反馈，你才知道他是否理解你期望什么。必须向员工说明这项工作或项目的目的和原因。在制造业的环境中，如果想生产又快又好的产品，不要强调数量。
如果在一项任务或项目中需要中途作一些改变，告诉员工变化的必要性，告诉他们你所知道的一切。你可以成就他们成功的一天。 定期反馈 在我对管理者所做的民意测验中，他们认为了解员工的工作情况是激励士气的关键。你的雇员需要同样的信息。他们希望了解自己何时工作出色，何时你对结果不满意。只要任务一结束，他们就需要这一信息。他们需要和你一起研究如何在下一次获得积极的结果。在每天或者每周的日程中保证反馈活动的开展。你会惊奇的发现这个方法在激励员工士气方面多么有效。你可以成就员工们成功的一天。
奖罚并举 有了定期反馈，员工们还需要为做出积极贡献获得奖励和承认。我的一位客户就启动了一项“感谢”程序：主管们向那些工作成绩超出或高于期望值的员工送出个人手写的感谢卡和小礼物，以示承认。 当他们不能有效地工作时，需要一个公平、先进、贯彻始终的惩戒制度。否则，那些做出最大贡献的员工们的士气就会受损。没有什么比对问题置之不理或处理前后不一致更加伤害员工的士气了。你也许在想：主管的酌情处理权呢？我非常赞同主管的酌情处理权，但它必须具有一贯性。
设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排
所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50％董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。
独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。
到这个时候，再想纠正回来，除非主管具有极强的勇气魄力而且深谙人性，否则也只能望洋兴叹了，因为此时主管面对的就是整个团队的阻力了。小结人之所以能被激励，首先是帮助员工找到了努力的意义所在，然后他们才会做好牺牲和放弃的准备。管理人员必须实现从被激励到自我激励的跨越，而且要把尽可能多的员工指引到这条道路上来，让他们学会自我激励。信任不是激励，但它是激励的前提和基础。
信任缺失的时候，激励是徒劳的，实际上根本无从谈起。很多精心策划且极具专业性的激励措施和企业文化项目无法实现预期效果，有的甚至呈现出负面效果，关键在于他们几乎从来没有预先考证一下信任的基础是否牢靠。重视和建立信任，真正需要的是坚定持久地从自身做起，从严格兑现自己许下的每一个小小诺言做起。真正的员工激励不仅仅关乎钱，甚至可以说那些真正能够激励员工自发自愿、竭尽全力把自己的全部潜能发挥出来的东西，一定不是钱。那它们是什么？它们应该是每个员工都会珍视的愿景、责任、自豪感、荣誉感、习惯、团队凝聚力。
◆用 Frederick Herzberg的术语来讲，金钱属于保健因素（hygiene factor）还是激励因素（motivating factor）?
薪酬、福利既可能是保健因素，又可能是激励因素。有人认为，没有人认为自己挣得足够多，其实不然。高出行业平均水平一倍的薪酬可能是多年的荣耀，也可能是三倍于平均水平的业绩。 加薪，在加薪的瞬间和之后的短时期内有可能成为激励因素。管理者担心，这种激励方式会导致成本的上升，逐年加下去，成本如何得了。而且，一旦员工形成对定期加薪的期望，激励因素则蜕变成保健因素。这个问题说来话长，薪酬设计专家会给有这种担心的管理者一个相对完善的解决方案。
不定期发放的奖金相对来说更能起到激励的作用，例如，为奖励某员工某个出色表现而由上级临时决定即刻发放的一次性奖金。问题是，大多数企业的制度达不到这样的灵活性。 问题四，以绩效定薪酬还是以资质定薪酬？ 以绩效定薪酬，说起来合情合理，做起来几乎不可能。绩效是很难评估的，即使你理解平衡记分卡并且精于此道。难怪人力资源管理界形成了信奉与反对绩效评估的两大阵营。笃信绩效评估和所谓目标管理的人应该读一读W. Edwards Deming的 Out of the Crisis。
