业务运营必须很好地服务于两个客户，一个是内部客户或员工，另一个是外部客户，只有首先为内部客户服务并让员工满意，他才能更开心地为外部客户服务，使外部客户更满意，最后带来良好的经济效益对企业。如何制订员工激励计划?以下是编者所汇编的相关内容，欢迎阅读以供参考!
因此，如何使员工满意与智能管理密不可分。管理的深层部分是动机和动力，这是通过满足员工实现组织目标的需求使员工努力工作的过程。换句话说，通过激励员工，他们可以见到自身需求与组织目标之间的联系，并使他们处于驱动状态。在这种驱动状态下，他们的努力不仅可以满足个人需要，而且还可以通过实现工作绩效来实现组织目标。通过激励措施，可以开掘人们的潜力，调动人们的意图和创造力，并吸引更多的人实现组织目标并不停提高工作绩效，从而增强合乎公司目标的行为。
1.需求层次：人类需求从低到高分为五种种类：生理需求(衣裳，食物，寓所，交通)，安全需求(老人的满意，对患者的诊疗)，社会需求(家庭情谊)和归属感)，尊重的需求，自我实现的需要(成就感)。不同的人在不同情形下具有不同的主导需求和强度。不满足的需求是动力的主要来源，而满足的需求不再具有动力。在追求高层次需求之前，先满足低层次需求。人类行为由主导需求决定。
2，成就需求理论：将人类需求分为成就需求，权力需求和亲和力需求。出色的企业主往往具有较高的权力需求，对成就和亲和力的需求相对较低。因为成就感高的人只需要注意自己的需求。自己的工作表现，不在乎如何影响他人以得到优秀的表现;过度强调良好的人际关系会扰乱正常的工作程序。
3.公平理论：员工倾向于将自己的收入和投资比率与他人(自己的单位或其他组织)或过去(在同一组织或不同组织中)进行比较。组织收入和投资的纵向比较)。输入的内容包括员工认为对工作教育背景有功绩的知识，资历，经验，忠诚度，时间，努力，创造力，绩效等。收入包括工资，奖金，福利，殊荣，职位等，不时高估他人的自我投资和收入，低估他人的自我收入和投资，一旦感觉到不公平，就会改变自己的投入或输出(努力工作或要求加薪)，他人的输入和输出，改变您的参考对象，改变您的见解，甚至辞去。因此，外资公司通常会保守工资的秘密，反对员工查问并减少内部水平比较。
4.期望理论：动机=价×期望。“效率”是指满足个人需求的工作或目标的价值，“期望”是指员工决定努力实现此目标的可能性。该决定包括两个链接：将努力转化为绩效的可能性，以及将绩效转化为预期回报的可能性。因此，如果目标对员工来说具有很高的价值，并且实现目标的可能性十分高，并且一旦实现目标就可以满足需求，那么激励效果就是最佳的。这给我们带来了启发：说话必须做到，事迹必须断然，奖赏将及时兑现;低调的承诺，超额实现，使他们欣喜若狂;抓住最有效的激励措施;合适控制期望值和实际上几率。并不是说越小越好。薪酬设计应同时考虑外部竞争和内部公平。
5.两因素理论：满意度是激励员工努力工作的重要力量，而造成满意度和不满意度的因素完全不同。“医疗保健因素”包括工资和福利，工作环境，劳动保护等。这些方面只能消除“不满”，而不能使员工“满意”。他们只能抚慰员工，却不能激励员工。换句话说，我不会抱怨的员工，但我不会感谢您。“动机因素”主要关乎工作材质和工作本身带来的成就感，责任感和尊重。如果这些方面都可用，它们可以产生“满意”并起到激励功用。否则，如果他们从未他们，他们将不会“不满意”。只是“不满意”。“医疗保健因素”可以吸引员工进入公司，而“激励因素”可以确保员工履行职责。这就说明了为什么有些公司拥有良好的薪水和福利，但是有些人依然抱怨员工外流。因此，我们不应该盲目提高工资，而要丰富工作信息，扩展工作范围，委托重要任务，增强工作的自豪感，成就感和责任感。
6.鲶鱼theory：挪威鱼民通过动态cat鱼激活无生命的沙丁鱼，公司可以将一个很有潜力的人安顿在平常员工中，并规定每年要淘汰5-10个人。对员工来说，增强他们的危机感。
1.物质激励与精神上激励相结合。只有物质激励是危害的，只有精神上激励才是愚人。钱财是短期，最有效，长期，最无效的激励方法。较低的通货价值和较高的信誉价值的奖励通常更具激励功用。
2.内在刺激与外在刺激的结合。内在动机是工作本身的挑战和成功感，外在动机是工作以外的回报，报酬和称赞。
3.积极和消极激励相结合。积极激励是指合乎组织目标的奖励行为，从而取得加强和重复;负面刺激是指抑止和惩罚违反组织目标的行为并使他们渐渐消亡。向前的刺激应是连续和间歇的，时间和数目应尽量固定。连续性既费力又费时，并且易于使有效性降低。在负面刺激的情形下，我们必须坚称连续性并及时惩罚员工，以消除员工的uke幸心态，而惩罚性激励比奖励更有效。。
4.按需激励。把握不同时代不同员工的不同主导需求，进行正确的指导和满足，能够进行需求调查或创设“需求菜单”供员工选取。
5.公开，公平和正义的原则。
3.在激励理论和激励原则的指导下，激励措施是丰富多彩的，并且不同的途径可以达到相同的目标：
动机的原则是固定的，但是动机的形式和方法是千变万化的，充满了无限的感兴趣。任何企业都可以结合运营和管理的实际上需求和特性，使用奇特的激励方式来激发团队的热忱，建议以下激励方式和措施：
1.改良绩效管理。在年初确定员工绩效目标，指标和期望值，增强他们的工作动力，平时增加资源，减少阻碍，并进行年终评估。可以振奋斗志并激励员工努力工作;期望值较低的目标(可望不可及)只会适得其反，只有当人们了解自己要达到的目标并确实愿意实现目标时，才能激励他们。在提高绩效考核水平的条件下，它能够实施与公司重要中高级管理人员职位相关的年薪制度。
可以说绩效管理是大纲，大纲很明确，科学，公平的绩效管理可以为薪酬激励，职业生涯规划，工作轮班，工作晋升，继任计划，最后淘汰，奖励等奠定良好的根基。激励措施，否则有很多激励措施难以实施。因此，必须增强绩效考核力量，以彻底化解当前的“犯更多偏差，任务越多未完成，工资就越少”的疑问。
2.薪酬激励。这是企业激励机制中最简便，最重要的激励方法，更容易控制，但操作技巧却十分特别。总薪水相同，支付方式不同，激励效果也完全不同。收入越多，边际功效越低，工作越多，边际成本就越高。也就是说，工资水平必须随着工作量的增加而增加，收入越高，激励成本更高(他不在乎几百美元);确定的收入和不确定的风险收入不等于，风险越大，需要的赔偿就越多;怕风险的人应该放在固定的工资位置上，愿意冒险的人应该放在收入波动很大的位置上，以降低平均工资水平。但是目前，我们公司几乎并未高风险职位，并且公司相对早熟，风险较小。对于销售经理来说，每年数百元的利息损失根本不组成风险。这种几乎无风险的年薪制度必须鼓励销售经理。它是有效的，但会平衡其对其他无关经理的意图。这或许是我们公司当前的管理思维和管理水平的重要缘故。
薪水不仅是对员工过去工作的肯定和报酬，还是对员工未来工作的期望。它不仅是劳动收入，而且还代表员工的自身价值和对公司的认可。因此，薪酬设计必须具有市场竞争力。还必须确定内部工作价值的相对公平性，并且还必须将其与工作绩效联络起来。同时，有必要结合工作水平设计来设计更多的水平，以使员工在勤劳工作中能够得到更高的工资水平，并体会改善带来的自我价值。每年，都会有20%的出色员工根据他们的表现进行评估，有10%的员工被淘汰，减少或更换职位，而70%的员工会考虑加薪。对工资增长和高薪持小心谨慎态度，因为人们最在乎自己早就获得的东西，而他们拥有的时间越长，损失的苦痛就越大。因此，在提高工资时可以用到浮动工资。
股权计划的启动使关键技术，运营和管理关键人员可以认购股票期权，并取得技术和管理成就以购入股票，增强员工对公司的忠诚度并调动其意图。它不仅可以长期保存和吸引优异英才，而且可以以相对特惠的税率为他们积累资产，还可以将公司支付给高级人材的现金水平控制在低于水平。股票的期权特性使公司能够牢牢控制高级英才积累的庞大财产，并使他们在“金手铐”下努力工作。相反，年薪中支付的现金越多，对公司长期安全性的威胁就越大。长期薪酬在薪酬中所占的百分比越高，高级人材本身的风险就越大。
3.“为人设置职位”以技巧获胜。基于为更多工作和更多工作人员有效分派人力资源的见解，将适合的人员放到(或兼职)恰当的位置不仅可以最大限度地运用人力资源，减少人力资源成本，而且还可以协助最大限度地发挥员工的潜力，达到丰富工作资料，扩展工作范围的激励效果，也有利人力资源的积累和发展。当然，“按人定位”不是用来照顾从未工作材质的人的空缺职位，而是必须以“按人定位”为前提。同时，在分配任务时，尝试让某个部门或个人担负整个任务，并给予完全的信任和授权，这可以提高效率并增强工作动力。还可以通过内部跳槽系统实现轮岗，丰富工作信息，防范职业疲倦和懒散，还有助于培植综合型英才。在这一过程中，我们要注意任命好人，用正确的人去激励，用偏差的人去忽略。
4.建立企业愿景和个人目标。让所有员工参与并提出建议，全方位建立和健全公司的一同愿景，并在建立协同愿景的过程中找到自己发展的坐标，从而在此根基上，做好职业管理，建立两个晋升渠道，使每个员工都有方向和愿意做到这一点---管理类别分为7个级别：初级人员，中级人员，高级人员和首席人员(主管)，第三级经理，第二级经理，第一级经理，高级经理等，专业类别分为7个级别：初级工程师，助手工程师，三级工程师，二级工程师，一级工程师，高级工程师，专家。每个职位级别均保有相应待遇。在年度年终评估后，将根据公司的总体战略性和必要条件确定晋升比重和配额，同时协助员工进行职业生涯规划，与下属进行季度职业发展对话，提供指导以及对下属的建议，给予表扬和批评，进行有针对性的培训，及时有效地交付高质量的人力资源。
要在各级管理职位上进行继任计划，就需要各级主管对继任者进行培训，并将其纳入年度绩效评估中作为关键绩效指标。其实，一个不能培训继任者并使他的部门永远与他分开的经理绝对不是一个称职的经理(传统看法恰恰相反，认为不能分开部门的经理是一个好人)。实施继任计划，不仅可以培植人材，让员工见到成长的期望，确保人力资源质量的不停提高，还可以增强在职人员的危机感，确保员工的安全感。关键职位忽然去职不会影响工作。
5.根据活力曲线，最终消除。
根据活力曲线法则，组织中20%的员工是出色的，70%的员工基本有能力，应淘汰10%的员工，淘汰率是对优异员工的激励。必须在年初的员工会议上宣告这一要求，并且应该通过各种传媒明了地了解所有员工。这是为了公司的生存和发展，可以增强公司的竞争力。这种方法可以有效地使员工了解公司不是赞成员工的地方。它可以每年有效地解雇一些潜力低，责任感低的员工。它也可以避免因裁员而与员工发生冲突，因为这是一个裁员制度，而且早就有人说为了不裁员，员工会悄悄尝试提高他们的潜力和质量。工作。最坏的人努力工作，中间群体将经受压力，而当他们行动时，中间人就会行动。人们会被动容，他们不能只是坐着不动，这样，整个企业就会活跃起来。
你怎么做呢?首先，将根据绩效评估结果确定比率。其次，如果有20项违反条件超过18种，则它们将自动进入解雇行列;那些违反第12-17条的人是可选的。
6.奖励和奖励。除了在年底进行表彰外，还不时进行一项活动和一项奖励，以确保奖励的及时性，针对性和多样性。根据活动的规模，经过自我声明，部门审批，总经理准许和其他程序，鼓励，表扬，记住好坏，奖励，个人奖励等，并给予相应的物质奖励，实际奖励称谓可以是销售人格奖，人才培养奖，装修奖，管理成就奖和技术成就奖等多元化。最好巧妙地创立称谓，以确保奖项的新颖性。奖励方法也应不停创新，并可以制作奖励菜单。让接收者自己点菜，奖励时间不应该固定，同时要注意：如果奖励太频繁，刺激效果会降低。
7.知识工作者的动机。知识工作者的动机的四个主要因素是职业发展和个人成长，工作独立性，工作成就和盈利分享。他们期望以他们认为有效的方式展开工作。公司应该为展示自己的才能和宽松的工作环境提供一个舞台。他们并不自负自傲，同时又善于聆听自己的声响。一般来说，应优先考虑长期激励措施。
8.参与激励活动。创造各种与员工联系的机遇，让他们表述观点，加强理解并让员工深感关怀。通常要注意心态调节，学习和利用一些心理暗示技巧来影响员工。如果经理情绪低落，您的下属也会受到影响并失掉动力。相反，如果经理充满热情，您的下属就会充满活力。
我们必须善于赞同创造性的建议，充分利用员工的才能，以便每个人都在思考，思考，创新，并让他们敢于地工作。不用轻而易举否定员工的建议。一旦被回绝，员工或许不再敢登载观点，意图将受到损害。提出建议的人可以负责执行并担负重要任务。如果它具有创造力和效果，也可以用他的名字取名，例如海尔的“云燕镜”，“伍雷手术法”等等。
9.进行满意度调查。“激励措施发端不满。”只有了解员工不满意的地方，您才能了解员工的需求。可以采取奖励措施。同时，满意度调查还可以验证公司关切员工的需求和看法。同时，管理人员最好拥有“9项知识”(真名，生辰，故乡，出世，家庭，经验，专业，天性，业绩)和“9项好事”(工作状态，居住条件，躯体情况，学习情形，思维道德品行，经济状况，家庭成员，喜欢，社会交往)，照顾员工的家庭成员以及化解后顾之忧。它还可以通过建立各种利益集团和体育娱乐活动来提高组织的和谐与凝聚力，增加社会机遇，并满足他们对甜蜜和社会需求的追求。
激励方法多种多样且有效。这取决经理在日常工作和生活中如何用到它们。他们必须注意针对性，有效性，多样性，规律性和突发性。我期望通过各种激励措施团结一切可以团结的力量，使每个人都愿意为企业提供力量，使企业的发展壮大而立于不败之地。
