真正的领导者不会为变革而道歉。相反，他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。
首先要欣赏和认可员工这个人，以及他为企业做出的贡献，注意到他的强项和特殊才华。然后举一个他近期表现中让你印象深刻、受益匪浅的具体事例。接下来，对该员工重申你对他的承诺。你可以这样说：“我相信你。你身上具备的一些特质吸引我雇用了你。我会尽全力帮助你在这个工作岗位取得成功。我会努力成就你的事业，让你在这里感到快乐和充实。”然后告诉员工你具体可以为他们做什么。列举你的工作职责，你如何为他们争取公平待遇，你怎样做到在他们需要的时候随时出现，你是怎样做到总能为员工提供他们成功所需的工具的，等等。最后，跟踪你和员工达成的约定。你肯定希望跟踪你与员工针对问题事宜达成的现有约定。如果没有现成的约定，你应该本着双方互相尊重的原则当即拟定一个。约定是双方共同制定的。它们不同于授权和规定。当双方不再遵守相互的约定时，应该本着互相支持的态度打开天窗说亮话，要么恢复该约定，要么重新拟一个新约定。人们常打破其他人定的规矩，但倾向于遵守自己认可了的约定。 让员工放开手脚 员工总是自缚手脚。他们不敢想象未来，总是在和想象中的困难做斗争。 领导技巧之一就是告诉员工他们可以比想象中成就得更多。事实上，在将来的某一天，员工也可能成为像你一样的领导者。他们对你的敬慕之情之所以能够不断增加，一个重要原因是你总能看到他们的潜力。所以，你要不断发现他们最好的一面，然后告诉他们。 仆人式领导者的倡导人格林里夫（Robert Greenleaf）认为，企业领导者是为员工服务的，要扶持员工走好每一步，尤其要发掘他们最好的一面，而不是把容忍他们自缚手脚作为成就。 进行正面强化 经理人通常很忙，他们忙着挑错，然后对犯错误的员工进行批评。这是大部分经理人的领导方式。 这是一个习惯陷阱。和所有其他习惯陷阱一样，采取些简单的措施便可以走出这个怪圈。比如，在你准备给某个团队成员发邮件或打电话训斥他时，先停下来想想他有哪些工作表现值得你在和他交流时对之提出表扬。你应该时刻牢记，正面强化是引导和塑造员工良好表现的有力工具。 鼓励员工与顾客做朋友 沃尔顿（Sam Walton）明白顾客永远是企业惟一的老板，所以他创立了沃尔玛这样的大企业。他认为，顾客有能力开除公司的任何一个人，他只要不来公司消费，去其他地方购物就可以了。 为什么不开始以此激励你的员工呢？为什么不向他们展示当他们把顾客当真正的朋友一样对待时的乐趣呢？员工与顾客的良好关系最终可能会成为贵公司的核心竞争力。 作为经理人，如果你不能鼓励员工与顾客建立良好的关系，顾客就可能流失掉。如果做不到煽动并且激励员工找到与顾客建立良好关系的途径，顾客甚至会成为你生活中的“麻烦”或“不可避免的灾难”。 公司经营的最终目的在于很好地满足顾客需求，让顾客养成习惯，不断光顾你的公司。但只有在员工有意识地与顾客建立起了良好关系的情况下，这一目的才能实现。 发挥信心的力量 一天当中你有多少次问过自己，“在那次谈话中我看起来有多大把握？”在与员工谈话前有多少次你是问过自己的，“我怎样才能向员工保证，让他在离开我办公室时确信一切都会顺利进行，并且相信他有能力做好这项工作？” 如果能把这种信心与公司的人事制度和管理方法相结合，你的团队就会变得不一样。员工的思想状态会变得更好。 员工确实需要从领导身上寻找信心。但是很多时候他们找不到这种信心，他们看到的是相反的东西。他们会感到整个团队被别人拿枪追着跑。经理人的举止言行总是传递出这样的信息，“我们要快点跑，快点跑……我迟到了，不好意思跟你见面我迟到了。”这些信息的问题在于它传递的不是一种信心。当你行为混乱并且传递出危急的思想状态时，公司的生产效率会因此而受到破坏。 与以上情形相反，并能挽救这种混乱情形的便是信心。一旦你接受了这一理念，并把它变成一种习惯，你就会看到它所带来的正面效果了。 通过电邮点燃员工热情 发给团队成员的每封邮件对你而言都是一次机会。是给团队充电，灌输乐观主义精神的机会，这种乐观精神可以帮助点燃进行下个项目所需的员工热情。 邮件发出以前，好好看一下。该邮件是否具有鼓动性? 里面有没有提及对收件人的认同和赞赏？这封邮件能否鼓舞士气？它会让看到它的人感到开心吗？ 如果不能达到以上要求，再多花一分钟重新修改一下它吧。把负面的语气换成正面的。让这封邮件多点闪光点。问问你自己：如果是我的话，我愿意收到这样一封邮件吗？收到这样的邮件我会感到荣幸，心存感激吗？ 不要再为变革而道歉 为团队必须适应的某些或所有改变向员工道歉的经理人，实际上是在播撒打击士气、增加团队挫败感的种子。他们是在暗示该变革对团队健康不利。这种做法源自表现同情以博取认同的潜意识，但结果却让整个团队成了受害者，极大地延长了团队适应变化的时间。 真正的领导者不会为变革而道歉。相反，他提倡变革。他会不断告诉员工身处一个不断变革的企业中的好处。真正的领导者支持企业不断进行变革，不断提高生产效率和创新水平。
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企业激励机制的建设
企业激励机制建设并不是一个引人关注的话题。二十世纪90年代中叶之后，中国大地上开始掀起一股学习型组织建设的热潮，但很少有人把它与企业激励机制建设联系起来。要建设学习型组织，首先就必须建设、健全企业激励机制。学习型组织的核心机制就是企业激励机制。激励机制与学习机制，可以说是同一概念的不同表达。美国心理学家斯金纳做过一个实验。这个实验证实的是动物学习原理问题，也是动物行为激励问题。斯金纳在一个箱子里面用一个支点固定了一个细棍，并用一个弹簧拉住细棍的短头，细棍的短头连接有一条细绳，这条细绳由一个滑轮转换方向后与箱子的顶部相联，箱子的顶部开有一个口子。当这个细棍被压下去时，细棍短头连接的细绳就拉开箱子顶部的口子，往下掉豆子。在这个箱子里放进一只老鼠进行实验。当这只老鼠跳动压下这个细棍的长头时，上面就掉下豆子来。通过反复，老鼠发现了压细棍与掉豆子的联系。当它因饥饿需要吃豆子时，它就会自主地重复压这个细棍。当压细棍与掉豆子这种联系在老鼠的脑子里已稳固地建立起来的时候，再把这只老鼠放到另外一个箱子里面。在这个箱子里面也有一个细棍，但这个细棍的短头不再是与顶部能掉豆子的口子相连，而是与一个电动鞭子的开关相连。这只老鼠刚放进来的时候，仍会自主地去压这个细棍，寻求豆子。但它得到的不是豆子，而是鞭子。它有些疑惑，但仍会重复地按这根细棍，但每按一次就招来一顿鞭子。反复多次后，它就不会再碰这个细棍了。在这里，斯金纳认为掉豆子对老鼠的按细棍行为是一种正强化，招来鞭子是一种负强化。正强化使它不断重复按细棍的行为，负强化使它避免按细棍的行为。它的行为受到强化的过程，就是学习。企业进行激励机制建设，实际上也就是依斯金纳箱实验的原理来诱导人。通过正强化——海尔叫做正激励——诱导企业员工去做企业所鼓励做的事；通过负强化——海尔叫做负激励——制止员工做企业禁止做的事。这也就是把企业所希望的员工意志行为与员工想得到的利益和满足关联起来，把企业所希望避免的员工意志行为与员工不想发生的个人利益和欲望满足条件的被剥夺关联起来。当这种关联关系成为一种稳定而紧密的联系时，使员工的意志行为都与特定的后果紧密相联，这就迫使员工按照企业所希望的行事方式来活动。
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