与其“艺术地”搞股权激励，不如真实地合伙共创共享商业环境变化速度太快，企业经营和管理的经验价值在加速贬值，未来的不确定性越来越大，纵观企业管理中出现的现象、议题，没有哪个比员工股权激励的议题更让人值得回味
海川资本科技
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（专利号：国作登字-K-0037创业板公司高管在上市之初即掀起密集的“辞职浪潮”这一现象，就是该问题的突出反映。
然而股权激励的苦果并非不能化解，只是促苦果变甜需要对症下药
首先股权激励是激励公司关键员工的，而关键员工是会变化的。企业在发展的不同时期都需要不同的关键员工，因此股权激励方案不能刻舟求剑。
而做一个动态的股权激励方案首先就应该明确企业每个时期的关键员工标准，而且该标准应该经得起企业员工的质疑，代表企业的用人理念。同时该标准也是一把尺子，只要符合标准的就可以进入池子，不符合的就必须退出。因此关键人才池是一定的，但进入池子的员工是不断变化的，有的人原来没有进入但通过努力可以后来进入，而有的人过去进入了，由于不努力可能会退出池子。只要规则公开，即使没有获得进入关键员工池的人员也不会觉得不公平。
其次股权激励也是动态过程，需要连续开展，否则难以起到激励作用。如果只是一锤子买卖，几锤子买卖，可能造成该激励的员工没法激励，同时我们也可以看到，股权激励一旦是动态的，激励对象都会有想法不诉说，隐患就此开始了！股权的本质应该是属性是静态的，是承载性的，激励是要激发进攻性，应该是动态的，股权+激励本身就是一个人格分裂的词汇！
另外股权激励的分配方案同关键人才的标准一样，这种分配方案同样需要公开，经得起企业员工的质疑，代表企业的用人理念。一般而言，依据人才的贡献与价值进行分配的原则容易得到大家的一致认可。
同时股权激励的数量既要有激励性但也不能过度，而且企业家的控制地位也需要考虑。企业家与经理人的理念毕竟是不一致的，吃饱了的鸬鹚怎么还会去努力捕鱼呢？当前中国企业大部分都是企业家依靠资本的力量进行控制，一旦丧失控制权，其后果往往也是灾难性的。
阿里，今年20岁了。
当年，这家小破公司，从18人的小团队暗搓搓地开始创业，一跃成为当下横跨全球的互联网帝国。
很多人都曾经试着总结阿里成功的经验。但马云的答案很简单：阿里能走到现在，就靠两个东西：一个是文化、一个是激励。
当我们的快递包裹中开始承载着，我们为马云打下的江山，那我们也应该去了解一下马云是怎么花我们的钱，去激励他的下属和团队的。
我们找到了马云的20句金句，可以说浓缩了精华，每一条都很深刻：
01 很多人都说考核没用，KPI搞死这个弄垮那个。我也思考过这个问题，但是在阿里，考核是非常有用的。在阿里，所有岗位都是需要考核的，大家都觉得价值观是虚无缥缈的东西，在阿里也需要考核。阿里的企业文化不是贴在墙上的，如果企业文化不知道怎么考核，那文化全是瞎扯。
02 如果你要做管理上的变革，那么就先问一下你自己：第一,人调整了没有?第二，组织调整了没有?第三，KPI调整了没有?我发现很多企业每年讲我有新战略，但是从来不换人，不调组织，不调KPI，你等于没换。把这些事情做好了，管理的变革也就顺水推舟了。
03 不会人人都喜欢 KPI 的， KPI 又不是你的梦中情人。要让 KPI 发挥更大的效果，HR自己要做减法，要让业务部门做加法。把更多责任让业务的领导去负责，这样绩效管理才不会是空中楼阁。
04 指标设的好坏，当下你可能看不出来，也可能会遭到一些人的不满，但这不意味着你就要朝令夕改，好不容易出来的一个指标，要有权威性，定好了短期就不要随意修改，总是改就说明指标的适用性太差。
05 阿里要坚持做三对一的考核，就是在考核中不能只有直接上级的评价，必须要有跨级领导和HR共同参与。如果只是一对一考核，很容易出现“怎么死都不知道”的情况，甚至连上诉的机会都没有。
06 那些用KPI去代替日常管理的领导，他的表现就用一个字来概括：懒!KPI是从下往上的讨论，从上往下的决定。
07 阿里坚持用271制度，我在内部换了个称呼叫“武侠文化”。在阿里，一定要坚持用“271”的排名，每一个层级都要贯彻“271制度”。最后的1一定要淘汰，我们不是政府，不是社保，关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。
08 你别妄想考核能一碗水端平，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。很多人说这很残酷，真正的残酷是你不淘汰这个“1”，就是对“2”和“7”不公平。
09 阿里的考核目的是什么?绝不应该是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。考核不仅要看结果，也要看过程，如果你只到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗?一年只考核一次，肯定是不够。季度和月度考核都需要。
10 别人说：“一个公司你要什么，你就考核什么;你考核什么，你就会得到什么?”这两句话听上去很简单，但往往现实却是：你要什么，其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。所以做考核的人，不仅要懂业务，更要懂专业。
11 结果要好，过程也要好，我们要为过程鼓掌，为结果付薪。阿里不养庸、不养老、不养小白兔。在执行过程中也要灵活调换目标，要让大家在攻山头的整个过程充满喜悦。
12 如果设置10个指标，那每个指标的权重能放多少呢?平均放10%，好像是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。奖优罚劣说起来简单，做起来很不容易，如果做什么事情都很容易，那要HR做什么?
13 业绩是因，人是果，脱离了人和人性去做考核做激励，搞不好!
14 我以前开会说过：今天最好的表现是明天最低的标准。如果做不到，不幸的成为了10%的末位员工，在公司帮你改进，或者是轮岗换岗，或者培训提升，都不成功的话，那就和你说再见。
15 公司还小的时候，10个人都不到的团队，就别动不动上KPI，你一眼都能看到头的，员工表现一目了然，KPI 对你来说可能就是浪费时间。
16 如果真正地了解客户、了解市场、了解员工、了解他的执行力，那么KPI 指标设置出来的威力会很大，当然你也要做好最坏的打算，然后不断更新迭代，这样才能使 KPI 真正提升产出效率。
17 3人干了5人的活，拿4人的工资，高人效才有高奖励。减员增效加薪是好管理的前提，所以必须要做好激励机制，改变薪酬绩效模式，真正把员工工资加上去，将企业人力成本降下来或控制好。
18 核算的是KPI数据，但考量的一定是KPI以外的东西。欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力。
19 30年以前房子稀缺，所以大家都买房子，觉得房子是最好的投资，未来孩子稀缺，大家应该抓紧时间生孩子，婚姻的KPI是生孩子。为什么第一个KPI是孩子?因为除了孩子别的都可能是假的……
20 除了孩子这个产品以外，我们一定要重视过程，婚姻是要运营的，没有婚姻一开始就会幸福，它永远在运营和经营之中，我们不仅要考核结果，更要考核过程的快乐。
这20条关于绩效考核的金句，可能有一些争议，但是对你的管理工作也会有不少的借鉴意义。
