工作标准 岗位说明书是否健全，各项工作的执行说明书是否健全，各类问题的预案和处理方案是否健全，突发事件和疑难问题的应对机制，事故追查的责任认定标准是否清晰等等。让我不禁想起学生时代那句：考考考，老师的法宝，分分分学生的命根。胜任力评估与心理测量和绩效考核的联系 心理与行为既截然不同，但又必不可分。员工不听话，下属不好管，工资不好定，弄个尚方宝剑在手上，再难管的员工见到我这绩效考核的尚方宝剑也得服软，出于这种目的而设计的绩效考核制度，我一直认为是先天不足后天畸形。“员工行为考核”是针对员工个人的，考核内容以公司《员工行为准则》、《劳动纪律管理规定》等为准，涉及工作纪律、劳动纪律、会议纪律、工作态度等十几个方面的内容，每项内容都有具体的扣罚标准。仔细倾听，让下属说完，您再发言。”“我们的这个任务进展到什么程度了。二忌不耐烦的动作。
” 一忌面无表情。管理者应针对员工的具体行为或事实进行反馈，避免空泛陈述。但当管理者开始嵌入日常反馈，持续开启人才对话时，他们将发现团队发展功能变得难以置信的强大，且这种变化将深远地影响未来组织发展的方式和效能。当然作为年终总结，明年的行动不仅仅是今年遗留的待改善点的计划，还要包括与新目标匹配的计划。考核全覆盖 内部考核体系，主要包括三个方面：月度绩效考核，员工行为考核，专业检查考核。花了许多的笔墨探讨绩效的概念，我相信有朋友看到这里已经在心里怀疑我是不是专门玩概念的学术派?试问一句：制定绩效管理制度的时候，有多少人会先在内心刻入这个概念后再行动?我的经验告诉我一个答案：绩效考核实施成功者，内心时刻记得这个概念，失败者，从开始设计制度的时候就已经把绩效是什么都抛到脑后了。那么，组织绩效的划分就类似于人体内部系统的划分，系统内部每个器官就比如我们企业里的每个岗位。当下属绩效不佳时，应避免说“你应该……，而不应该……”这样会让下属体验到某种不平等，可以换成：“我当时是这样做的… 十忌“泼冷水”。坚持分级管理、逐级考核的原则。透明度是最新评估方法常见的另一个元素。考核与责权利硬性挂钩 做到责权利对等，是实施考核的基本目的。说，宋国有一个家庭作坊，世代以漂丝为业，为了能在冬天作业，这个作坊发明了一种“秘制冻疮膏”。吴王大喜，立刻决定对鲁国商人封疆裂土，赏黄金万两。笔者的观点很简单，员工但凡有点本事，都不会把绩效考核当回事。当然，看到这个帖子的朋友，希望是真诚的对绩效感兴趣，能怀着探讨和相互学习的态度去看待，我不会说我说的就是对的，但是，绩效，说它是管理艺术比说它是管理技术更恰当，那么艺术和技术的最大区别是什么?技术可以复制，艺术是不可复制的，艺术没有标准，没有正确和错误之分，只有符不符合审美观，人的审美观不同，对不同艺术品的认同也会不同，就如同绩效管理制度，没有一个制度是可以放之四海而皆准的，同一个行业同一个地域同一个发展阶段，考核制度也是不同的，如果您是反理论派，或许我这篇文章并不适合你。在过程中按计划实施，出了问题不推责，需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢。我们建议管理者在与员工进行绩效沟通时遵循/法则：%的时间留给员工，%的时间留给自己，而自己在这%的时间内，又%的时间在发问，%的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。要想企业绩效考核不流于形式，真正落地执行，必须做好以下五个关键： 关键一：企业高层真正重视 企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。这就是说，当某个分公司的一个生产单元，不管什么原因出现问题，而影响正常生产的情况下，不仅该单元人员的奖金受到影响，该分公司管理及勤务人员的奖金受到影响，公司机关各个部门直至公司高管的奖金都会受到影响，这也就将“一切为了生产经营”的理念真正落到了实处。
何谓“金手指五步点评法”。埃森哲推出一项试点项目，把薪资决定权交给各个团队，其中一些团队只有人。为什么很多企业的绩效考核制度最终难以执行。当然了，后员工也不是完全排斥管理，若是具备些前提条件，大家也是乐于在公司里好好干下去的，诸如： 工作环境 办公室档次，现场环境，保洁水平（可千万别指望后来轮流值日做清洁了）。这样绩效考核体系才能有效运行。为了做到适时考核、适时激励，该公司改变了过去“隔月考核、当月兑现”的做法，实行“当月考核、当月兑现”，让员工清楚地知道自己当月的工作付出与收入的关系。绩效考核这个玩意，说白了不就是扣钱嘛，对他们的实际约束力恐怕有限。森佩尔表示，其新的绩效谈话“动量巨大”，大家认为评级可能损害这一过程。
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