奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。 * 奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。 * 最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。 * 现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。 * 佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。 * 奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。 但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。 为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。
有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。 从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励，只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚是两种最基本的激励措施，是对立统一的。 企业的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。 激励要有针对性 误区二、同样的激励可以适用于任何人。 许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。某科研单位将全体员工简单地“一视同仁”，对科技人员和工人采用同样的激励手段：奖金加表扬。科研人员得不到实质的尊重和地位，积极性受到打击。有一位热心钻研的科研人员，经过两年的辛勤劳动，取得了一项科技成果，也受到了领导的表扬和物质奖励，但是对于这项成果的市场推广，领导并不放在心上。这位科研人员不久就离开了该单位。因为他需要的并不只是奖金和表扬，他追求的是事业的成就感。这个案例说明，对于不同的个体应当具体分析，采取不同的激励方法。 在管理实践中，如何对企业中个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。从一般意义上说，凡是能够促进人们工作或调动人们工作积极性的因素，都可称为激励因素。通过对不同类型人的分析，找到他们的激励因素，有针对性地进行激励，激励措施最有效。
而实际上，在百度和其他的这类公司中，员工在此前所拿到的工资也确实并不高，而且，百度的一些合作伙伴在同百度的合作中得到的往往也是期权股票。 现在，警惕员工的“突然致富综合征” “我在进公司的时候，正处在行业和公司运行最困难的时候，当时市场对我们很不认可，老板为了激励员工，根据每个员工在公司的业绩和重要程度分发了期权。但是说实话，拿到期权我们都觉得这只是一个很遥远的、不现实的梦想，没有人认为是未来的致富手段。但大家的士气确实受到不少鼓舞。”袁清（化名），一位互联网上市公司的员工告诉记者，“我们一直不敢相信，直到股票凭证实实在在拿到了自己的手里，看着股票价格不断上涨，心里才觉得像是中了彩票。” 据了解，很多握有股票的员工选择以各种方式兑现把钱花掉。例如，如果微软股价在前一天再创新高，第二天将会有5辆新跑车开进微软在雷蒙德的停车场；而Google的上市使得公司周围的地价也随之上扬。“我周围的同事有不少将手里的股票兑现，买了房子和车子。”袁清说。 不过，伴随着股票价格暴涨，暴涨的往往还有公司的所在地精神疾病和心理疏导专家的数量。一位心理专家曾总结说，面对突如其来的巨大财富，许多人都会感到迷失方向。他们要么对亲朋好友的关系十分警惕，生怕他们是为了钱而亲近他们，要么是把钱看得比妻儿老小和亲朋好友还重要，还有很多的人会对自己为什么要勤勤恳恳工作产生了厌倦。他将这种现象归纳为“突然致富综合征”。 未来，寻求薪酬之外的激励支撑点 袁清不否认他的同事有一些在拿到股票之后就离开了公司，“但是我们中的大多数还是留下来。一来是因为，通常能拿到股票期权的都是在公司工作四五年以上的老员工，或者是公司的骨干和管理层，所以他们的位置都比较稳定。
比如期权类，如果被授予者在行权时，不行权也就不会给被授予者造成损失。 3、员工持股总额及分配。 这一块主要解决的是股权激励的总量、每位收益人的股权激励数量、用于后期激励的预留股票数量。如何确定，每个公司有特殊性，可以根据实际情况来确定，特别是对于上市公司，要报证监会和股东大会通过。对于每位收益人的股权数量基本上是按照职位来确定，如果公司在职位评估上相对公平，年收入水平基本上考虑职位在公司的价值和体现了个人的能力的话，就可以根据年收入来确定股权比例。例如表3： 对于新就职的员工，特别是高管，一般进入公司就需要享受中长期激励方案，可以采取分步实施的方针，在试用期过后的一年里先享受50％的比例，一年之后再100％享受。
