例如，升迁、颁发最佳员工奖等。5、私下表彰员工的表现。例如，请员工吃饭、给予员工额外休假等。 管理作家布朗斯坦(Marty Brounstein)在《销售力》(Selling Power)杂志指出，无论主管采取那一种奖励方式，要达到最佳的效果，这些做法都必须达到以下的标准： 即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”原则：企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞，或者透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责。总之，管理者只要多花一些心力，员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞，从而使工作成效大幅提升。 明确。模糊的称赞如“你做得不错!”对员工的意义较小，主管应该明确指出，员工哪些工作做得很好，好在哪里，让他们知道，公司希望他们能重复良好的表现。 让员工完全了解。主管必须事先让所有员工清楚知道，将提供的奖励是什么?评估的标准是什么?举例来说，不要告诉员工：“如果今年公司做得不错，你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来，以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则，更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。 为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，公司应该模仿自助餐的做法，提供多元奖励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天在家工作的奖励，比大幅加薪更有吸引力。
对于缺乏人才的中小企业而言，基数小但发展快、缺现金而潜力大，因此众多中小企业将吸引、保留和激励人才的目光放到股权激励上。正是没有办法拿出大量现金、通过品牌来吸引、激励高素质的人才，因此要通过股权激励方式、用企业的未来凝聚急需的核心人才，这是大型企业所无法比拟的;大企业基数大、但成长速度有限，而且既成的股权结构缺乏灵活的股权激励空间。 但是，中小企业股权激励也存在着巨大的风险。当然，对于那些欧美成熟市场经济国家的中小企业，一方面国家具有明确的法律规范、同时社会具有公司治理文化传统、还有大量的中介机构服务，股权激励可以规避诸多风险。相反，由于国内中小企业往往操作不规范，而且中小企业老板在股权问题上往往讳莫如深、密室谋划，因此往往为将来的种种问题埋下隐患。 比如，某企业引进了一位著名职业经理人，根据谈判，经理人拿出80万现金获得了几位大股东向其授予的15%的股份;但是，开始工作之后才发现现有股东与该经理人的经营思路和管理风格存在一定差异;经过将近两年的磨合以后，虽然配合逐渐成熟，但显然两者仍存在诸多问题，企业发展也并未取得预期业绩;在此情况下，经理人选择退出，并与股东就退出价格问题进行了谈判，企业支付了较进入成本更高的赎回成本，而且对企业经营也产生了一定影响。 通过这个案例，可以发现，股权激励必须做对、做好，才能达到预期效果。 1、选对人 什么样的人才能获得股权激励?能力是很重要的一方面，更关键的另一方面是，是否认同企业的未来、是否能与企业现有股东相匹配、是否能够与企业长期共同发展。 从能力角度来看，必须是企业发展中所极度欠缺的短板，通过这种高成本的方式获得核心人才，他也必须能够大步地促进企业发展。
打个比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还不如给他一个面包更直接、更有效。因此，员工激励，必须要考虑员工各种各种的需求，并有针对性地给予激励。 下面我们把不同类型的员工，比喻为四种生存环境下的鱼，我们结合鱼的需求来谈谈如何做好不同类型员工的激励。 第一种类型的员工：水沟里的鱼。 这种类型的员工，他们最迫切需求的是物质，比如工资、奖金等。他们需要钱来养家糊口，需要供小孩上学，或者供自己生存等，因此，他们可以做最累、最脏、最不体面的工作，只要有一份不错的收入就行。他们本身并没有太多的能耐，也没有太高的奢求，他们只需要挣足够的钱来承担家庭和生活的责任。这类型的员工一般为工地上的农民工、工厂里的操作工等最基层人员，或者可以是有经济困难的员工，也可以是走向社会不久迫切需要用钱的员工，对于他们的激励最直接有效的激励方式是物质激励，如果缺少物质激励，不能满足他们最基本的物质需求，给予他再多的精神方面的激励也起不到任何作用。这就象我们对一群饥饿的人说，你们赶快干吧，干完后给你们一人一套新衣服，对饥饿的人来说，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再华丽、昂贵，对他们来说，没任何意义。 第二种类型的员工：池塘里的鱼 这种类型的员工，他们需要的是良好的工作环境，更大的发展舞台。他们基本上衣食无忧，能满足最基本的物质生活。他们一般是具有一定的学历、知识、能力，拥有一份轻松、稳定而又比较体面的工作，但对本身的工作，往往却又无法自主选择。这类型的员工一般为中小型国企里的职工，事业单位的一般办事人员等，他们需要的是工作更轻松、环境氛围更好，需要在工作中，得到别人的尊重，由于他们对本身的工作缺少自主选择性，也需要有一个更宽广的舞台。
尤其是在互联网公司，尊重激励有利于保护员工个性，这个对保护员工创造性非常有帮助。因为业务复杂性很高，涉及角度和方面非常庞杂，主管很难做到面面俱到。而员工创造性参与工作，往往可以起到意想不到的效果。5. 沟通激励管理者与下属需要建立高度互信的关系，最佳途径就是有效沟通。沟通是激励员工热情的法宝，也是相互理解的必经之路，因此下属的干劲可以说就是靠主管“谈”出来的。管理沟通大多数情况下都是失败的，最常见的问题是知情权控制、场景不合适、信息量不对称等。往往因为管理人员的不专业，再加上员工因为安全感导致的抵触情绪，沟通往往不欢而散。首先管理者要化解知情权控制问题，让员工有机会参与决策过程，尤其是与员工切身利益紧密相关的问题，例如考核、晋升等问题，要给予他们足够的知情权，做到公正、公平、公开。再就是创造更合适的场景进行沟通，日常吃饭、团队建设活动、兴趣俱乐部都是不错的选择。互联网公司都会提供团队活动经费预算，团队内部聚餐、跨团队聚餐以及团队活动都可以拿着发票报销，没花完的自动作废。为了解决信息量不对称问题，主管首先要做到平时就积极共享信息，让员工充分了解业务情况和所需知识储备，也让员工时刻了解到自己的期望——这样在需要深度沟通的时候，员工就不会感觉很突兀，甚至这种沟通就是个形式，变成双方交心的契机。6. 信任激励所谓“士为知己者死”，主管与员工之间需要肝胆相照。主管在哪个方面信任员工，也就是在哪个方面为他勾画了行动的方向。用人不疑，疑人不用，在流程和文化保障前提下给予下属最大的信任。而且不仅要信任，还要帮助员工建立信心。当然，信任员工的前提，是首先要保证招聘进来员工的素质值得信任。反过来看，通过逐步宽松的管理环境，其实也更能掌握员工们的本性和自我管理能力。
