近期，广东高科技产业商会、深圳福田民营企业家联谊会、《民营经济报》等在深圳、广州两地举办了多场专题论坛报告会，中山大学中外管理研究中心兼职教授、深圳市中大企业管理顾问有限公司副总裁黄飞以“企业文化的资本化经营”的专题报告引起了到场企业家的关注。一些企业家被黄飞先生的“企业文化的资本化经营”理念和操作方法所吸引。广州某企业家告诉记者，自己的企业过去在企业文化建设方面的投入不少，但效果总是不理想，成为企业经营中的软肋，想改善，却找不到办法。所以黄飞教授的专题报告，让不少企业家立刻有一种“茅塞顿开”的感觉。由于报告会时间所限，黄飞先生之前对“企业文化的资本化经营”的一些具体细节并未展开论述，令与会企业家感到些许遗憾。为满足更多企业家的需要，记者对黄飞先生进行了采访。谁“抛弃”了企业文化？提起“企业文化”，大多数人只是把它看作是一种“务虚”的东西。企业家对于企业文化的认识往往表现在指定一个负责企业文化的部门或个人，工作性质也局限在出几本内刊和一些宣传、教育和形象等表面工作。有些企业资金充裕，就搞搞员工旅游、办个晚会、改善一下办公条件和厂区环境等等，不少企业家认为能做到这些就不错了，企业文化还能做什么文章呢？对这种现象，黄飞教授很担心，他表示这样做的后果必然是，老板们并没有把企业文化当作企业生产经营的一部分，而这部分员工也被排斥在企业的生产经营流程之外，得不到重用。而在更多中小企业看来，企业文化完全是“有闲钱的时候就多搞搞，没钱就算了”的事情。黄飞认为，造成企业文化部门“边缘化”的根本原因是企业老板们觉得它“只花钱不赚钱”，“嘴上说重要，实际上并不重视”。所以企业文化与企业的性质不能真正融合，生产营销部门也并不认同企业文化部门的工作。
企业形象识别体系已被国际社会视为二十一世纪企业发展的一种新战略和新动力。CIS首先是通过理念识别来对企业精神进行塑造，它是企业识别系统的核心和起点。然后是企业对内、对外的行为活动将企业理念转化为企业行为的物化过程,企业理念需要通过企业的行为传播出去，才能使企业的形象得以树立。而观念形态上的企业理念只有通过企业行为的实施，才能变成人们看得见摸的着的客观实在。系统化的视觉识别设计把反映企业内在理念的标识转换成为企业员工和广大消费者能够接收的符号。CIS塑造、完善和提升企业形象，强化市场竞争能力，通过整合把噪乱纷杂的声音精炼提纯，使企业原本模糊的特点鲜明的展现出来，企业经营理念贯穿其中，产生共性的意识形态，在逐步的积累发展的过程中达到形成企业文化的最终目的。发展企业文化要把握好时机企业在发展企业文化中只能起到引导作用，把形成企业文化的各种条件、基础工作做好。引导员工目标思想统一，逐步形成适合企业发展的企业精神。企业文化是根据企业的状况和环境来发展的，一个企业不适应这个文化范畴，硬要强加之，会适得其反。张瑞敏接手青岛电冰箱总厂时，下发的第一道命令竟然是“车间禁止大小便”，先整顿企业的混乱的现象，在提高质量、降低成本的基础工作落到实处后，他果断的提出“创新”的口号。通过创新，海尔走向世界。在这个过程中，员工看到了“创新”对于企业的重要意义，统一了奋斗目标，围绕“创新”，形成了自己的企业文化。假如，张瑞敏开始就把“创新”贯彻，员工就不会看到“创新”对于濒临破产企业的意义，企业精神难以树立。企业文化在建设发展中必须要有自己的特色“特色”就是一个企业的文化个性，是这个企业在文化上与其他企业不同的特性。
■深化阶段，要让新的价值观在组织成员中传播并逐渐接受。任命新的高层管理人员是一场新的价值观变革的前戏，通过他们为组织注入新的价值观，同时还会对组织重组，改变组织的架构，它传送给成员战略变革的决心及新价值观导入的启动。用讲故事、新典礼来传播新观念往往比聚会讨论式行政命令有效，在此基础上建立一种适合变革的绩效评估和薪酬福利制度是新价值观得以贯彻的充分理由。 ■让战略变革在组织文化中根深蒂固经过共同愿景的规划，既有价值观的创新，一种支持战略变革的组织文化就初步建立起来了，而这种组织文化仅仅是开始，组织成员对于新的文化价值观只是停留在了解阶段，此时如果过早放松对新的组织文化的培育，战略变革的努力就会面临缺乏动力而停滞不前的风险。因此短期的变革成功并不意味着长期的胜利，只有当新的战略变革深入组织文化的根源中，变革的果实才会巩固。要使战略变革在文化中根深蒂固，有几个要素要关注。1．领导团队身体力行价值观念并不象战略、组织机构、人力资源等管理职能一样清晰可见，也无法在短期内见效，要使组织中的每一个人相信愿景并愿意去实践共同的价值观，领导团队的身体力行最为重要。如果共同的价值观只是停留在口头、文字、会议等形式上，领导团队高高在上，这样的价值观是不可能被员工所接受的。价值观不应该只是每天不断地说教，而应该每时每刻体现在行动上，领导团队的行动更为重要。宏基的观点就是，企业文化说起来是一些理念和口号，但实质是“行为”，“口号”能够帮忙，但从根本上说,企业文化要靠每天的决策、做事的方法来形成，而且，企业文化是多数人形成的，不是一个领导者提倡就能形成的。领导者的作用是，有非常敏锐的观察力，观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境，透过口号，透过行为，形成一个共识，让大家行为一致，形成一个文化，形成一种力量。
由此我们可以看出清晰企业文化所带来的效应是绝对不可低估的。著名的“蝴蝶效应”是这样的：上个世纪的70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家提出了著名的蝴蝶效应理论。打个比方，南美洲亚马逊河流域热带雨林中一只蝴蝶偶尔扇动几下翅膀，所引起的微弱气流对地球大气的影响可能随时间增长而不是减弱，甚至可能在两周后在美国得克萨斯州引起一场龙卷风。始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。我们可以用在西方流传的一首民谣对此作形象的说明。这首民谣说：丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。马蹄铁上一个钉子是否会丢失，本是初始条件的十分微小的变化，但其长期效应却是一个帝国或存或亡这样根本性的差别。那么企业文化正是印证了这样“蝴蝶效应”，如果我们模糊的企业文化，就必然会带来理解上的偏差，那么就会产生行为上的偏差。从而，最终导致一些人为因素所导致的灾祸的发生，这就是企业文化为什么要明晰起来的重要原因。
