正如施振荣所说，“无形资源胜于有形资源，企业文化就是企业最宝贵的无形资源之一。企业文化不单能凝聚公司内的员工，更能助企业有弹性地面对不断变化的市场。”一．战略变革的压力组织战略的变革会带来不确定性和风险，尽管战略变革前组织必需做好各种资源的评估，但由于组织文化的存在，不同个体对战略变革的结果接纳性及风险意识不同，对战略变革的态度就自然不同，甚至战略变革会激起反抗，从而导致战略变革的失败。这些压力可能来源于几个方面：股东、领导层、员工、顾客、政府、供应商和银行，这些都可能是组织的既得利益者，他们抵制变革的原因很多，主要原因是心态的焦虑，例如担心变革后地位或权力的丧失；悲观主义，认为变革的结果不可能会容易就达成目标；愤怒，因为变革意味着原有规则的缺陷；不同的个人野心，希望变革失败从而可以获取既得利益。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的组织文化，是变革能否最终获胜的根本因素。宏基的变革不仅仅是面临来自股东等利益相关者的利益，而是关系到企业的生存问题。1991年，宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损，使原本已有组织膨胀问题的台湾总部，更加重了经营的困难，背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面迫使宏基进行战略变革。此时，来自各方的议论纷纷，人们都认为宏基难过此关，而一向乐观前进的施振荣，曾经也对如铜墙铁壁的美国市场失望气馁，但最后还是决定坚守下去。一面将市场最新信息反映回去，一面显示长期作战、生根美国的决心。美国圣荷西将与台北同为宏基的总部。“宏基将成为双国籍，既是台湾公司，也是美国公司”，施振荣宣布。他认为，失败是常态，也是一种心态。既然失败是我们生存的基本状态，我们还有什么理由因为现在自己所处困境而怨天尤人、自暴自弃；既然生存的意义就是挑战失败，那么，我们还有什么理由不去为着更大目标去克服更大、更多的失败？尽管失败和挫折让每个人一样地痛苦不堪。
二发展企业文化时认识中的几个误区企业文化可以脱离员工独立存在。员工是企业文化的载体，企业文化难以在员工中体现出来不能算是真正的企业文化。有这样一家上市公司致力于企业文化的建设，经常在报刊上见到它的各种经营理念。对自己的员工却刻薄有加，不顾国家法规任意加重劳动强度，根本不讲员工的权益。真正一接触到这个企业的员工，哪里能感受到企业文化，都是愤愤不平或顾及而言他。假如企业的员工对于自己的企业是厌恶甚至是憎恨，那它还有何文化可言？有一种“恶性”管理的模式，光名称就令人不寒而栗，可能采取这种管理能够产生最好的经济性和效率，但是企业光一味的追求经济和效率是不行的。一位经济学家指出，奴隶制是人类所出现的所有体制中是最有效率和最经济的，可是奴隶却通过武装反抗，破坏生产工具，消极怠工等手段最终使奴隶制灭亡掉。随着时代的进步，原始资本积累的残酷剥削见不到了，现在国际上大的集团几乎全是尽力给员工营造尊重、信任和家一般的感觉来留住人才，培养员工的向心力和凝聚力。作为对成功经验的借鉴，国内的企业应该在管理中多加一些温情。企业文化可以脱离于企业而独立存在。依据这种思想所制定的是不切合实际的企业文化，令企业的发展目标违背市场规律，使企业误入歧途。例如，一家文件柜的生产厂家奋斗目标就是要生产世界上最好的文件柜，却生产经营走入困境，经营者无可奈何的找到营销专家质询，他诉苦道：“我生产出最好最结实的文件柜，从四层楼摔下也不会损坏，可是就是没人买”，营销专家微微一笑反问道：“有谁买了文件柜把它从四楼上扔下来呢？”。这家文件柜厂经营走入困境是受企业文化中对于质量不断进步的要求，而脱离了消费者的实际需求，依靠这样的企业文化，企业甚至难以生存下去。
当我们的竞争对手不改革，我们大张旗鼓改革的时候，我们可能就会损失很多很多，包括机会的损失。所以我觉得在企业少谈点改革，多谈点改良。什么是改良？改良就是持续不断地改进，改进累计起来比改革更厉害，因为竞争没有给我们改革的时间，当然企业活不下去只好改了，因为这个时候已经关系到生死存亡，活马当死马医。我们更多还是改良，不管是改良还是改革，要通过企业文化得到认同。企业文化的定位。我们归纳一下，通过上面的内容，对企业文化做一个定位，第一企业文化是一种无形资产，而且是最重要的无形资产，它比有形资产，或者品牌等的无形资产还要重要。第二企业文化是一种投资，而且是一种重要长期投资，是一种回报巨大的投资。因此科特讲：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，很可能成为决定企业兴衰的关键因素。企业文化对于企业长期业绩具有重要的价值。
或简单等同于思想政治工作，认为企业文化就是协助企业党组织做好员工的思想政治工作;等同于精神文明建设，认为企业文化建设就是搞活动、树典型、唱赞歌;等同于企业精神，认为企业文化建设就是概括几句响亮的口号;等同于文体活动，认为企业文化就是组织员工开展业余文体活动;等同于CIS，认为企业文化就是包装企业形象。要么复杂到“企业文化是个筐，什么都能往里装”，盲目迷信传统，期望用企业文化建设的内容装进传统的管理方式与管理思想，或盲目西化，标新立异，认为凡是新的、国外的就是现代化的，企图把企业文化当作“包治百病”的良药。四、方法上的误区在企业文化建设的方法上存在两种错误倾向：一是缺乏理论判断的自然主义倾向。认为企业文化包括企业理念等是企业在长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的策划、设计、建设。另一种是缺乏实证分析的主观主义倾向。认为企业文化包括企业理念等就是根据企业领导者的意图，人为地策划、设计出来的。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切任其自然发展，缺乏明确的理念指导;后者导致企业文化建设中的形式主义、“突击”现象，不少企业盲目效法别人的企业文化建设，急功近利，机械的照搬照套，趋同雷同，缺乏特色和个性，企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种倾向都造成了一个共同的后果，就是员工对企业文化的理念认知都是空白，也就无从谈起企业文化建设。
