中小企业的制度管理策略
任何企业的好与坏都有其内在和外在的原因，即微观和宏观的原因。对于企业来说，发展的宏伟环境不可忽略，但突破自身的局限性是关键。下面介绍中小企业的制度管理策略!
1.中小企业发展的现状
企业的微环境是企业生产和发展的特定环境，是与企业生产，销售，人力资源，财务资源，物质资源和信息直接相关的客观环境。分析中小企业的微环境，可以找到解决问题的根本方法。在现阶段，中小企业的发展受到影响的主要原因有以下几个方面。
1.公司资源不足
资源不足，包括人力和物力资源不足。长期以来，由于种种原因，我国的中小企业没有得到国家的支持，甚至没有针对性。大企业广泛缺乏流动性，银行贷款难于，贷款额小，贷款覆盖面窄，技术设备相对落伍，主要原材料和零件供应不足，致使生产的产品跟不上随着时期的要求，一些产品已经不合时宜，没有市场需求。由于缺乏人力和物力，产品的开发设计长期落伍，产品技术含量高。低，生产质量不高，致使产品销售失败，形成恶性循环。
2.缺乏核心竞争力
核心竞争力是一种根植于企业组织中的能力，能够获取超额收益并能够不停使自己成为竞争优势。核心竞争力是不是是企业发展壮大的关键因素。从家族企业发展到相当多的中小企业。在发展壮大的过程中，相当多的企业只注重企业规模的扩大，并运用全部有限的财力来扩展站点和产品的数目。但是很少关心产品质量的提高和新产品的研发，只关切扩展的发展而忽视内涵的发展，因此企业管理者没有品牌意识，公司也没有竞争力和没有核心竞争力。
3.企业组织管理不善
我国的中小企业广泛存在管理纷乱，管理不善的问题。由于历史原因，中小企业存在管理体制不完善，管理不科学等问题。实际表现为：家庭管理方法广泛，决策不民主，经营不原则，管理质量低下;尚无建立起现代企业管理制度，经验管理和个人冒险精神上都很大。中小企业内部的裙带关系现象层出不穷。这可能不是管理者的企图，但通常是不可避免的。中小企业很难筹集资金，管理者不可避免地会从亲属朋友那里借钱。这样，他们将无法使用裙带关系。管理不善的另一个方面是组织和生产管理不善。在现阶段，大多数中小型企业的领导缺乏专业知识，他们很难制订公司战略并科学地管理企业。
当然，中小型企业并不是没有优势的有问题的公司。它们从来没有得到国家国策的支持，甚至从没受到过压制。中小企业具有大中型企业无法比拟的优势;中小型企业灵活，适应性强，生存空间大;中小型企业流动性差，高风险小;中小企业的内部组织结构简单，管理范围小，管理效率高。中小企业产品单一，易于集中优势资源，达到行业最高生产水准。
2.中小企业的出路
基于以上分析，对于中小企业来说，可以说是缺点与优势并存，机遇与挑战并存。结合中小企业的特性与上述分析，中小企业的出路如下。
1.再次开发新产品并建立完整的售后服务体系
中小企业的缺点是缺乏核心竞争力。我们可以运用它们的灵活性和强适应性来补救它们的不足，即开发一些市场上和需求不多的产品。但是，这并不意味着原本的旗舰产品已经废弃，公司已经全然转型，而是一小部分资产用以在经营原有的旗舰产品的基础上经营稀缺和高需求的产品。这样，公司就有可能在经营这些“副产品”的同时为公司流入活力，从而带动主要产品乃至整个公司的发展，并使公司摆脱窘境。
中小企业产品销售不佳的主要原因不是他们的产品质量，而是售后服务差。顾客对产品的信任在很大程度上取决产品的售后服务，这可能需很多短期内的人力和物力，但从长期利益的视角来看，这是建立市场诚信和品牌观点的好方法。大型品牌产品成功的关键之一就是这一点。
2.建立科学的管理制度
中小企业虽然存在系统不完善，管理不科学的问题，但管理范围小，管理效率高，如果人少，管理起来就易于;范围小，管理效率就高。在管理上，要建立科学的管理制度，从最高管理者开始，按照公司制度做事;在用人方面，也要任命有才干的人，有才干的人要有才干。上面提到的科学管理体系不仅包括人力资源管理，还包括生产管理，财务管理，企业战略管理等实情验证。科学管理具有改善工作等一系列好处效率和节省成本，这对于中小型企业更是关键。没有科学的管理体系，就没有建立竞争力的话题。企业，没有业务增长，更无需说企业的出路了。
3.树立以人为本的管理理念
“人本管理”是以人为本的管理。这是对人们在社会和经济活动中的功用的深深理解。人们被视为组织管理的核心和最最主要的资源，组织的所有员工都是管理的主体。充分利用和开发组织的人力资源，为组织内外的利益相关者服务，从而实现公司目标和员工目标。与大型企业相比之下，中小企业在资产，技术，产品和市场等许多方面都具有劣势。中小企业要生存发展，要在竞争中战胜，就只能依赖人，只能借助于实施“以人为本”的管理。因此，无论公司规模尺寸，如果在“以人为本的管理”中做得比别人做的更好和更好，它将能够取得胜利并使公司立于不败之地。因此，对于中小企业，必须从与自身生存和发展相关的战略视角倚重和实施“以人为本”的管理。
4.与关联公司成婚
各行各业都有中小型企业，各种中小型企业可能缺乏足够的技术和原材料。但是，这些中小企业可以与关联公司联姻以得到互补优势;与关联公司联姻可以解决物质资源不足和技术不足的问题;结合原材料不足和关键技术不足的特色，与制造商或高科技公司建立联盟提高企业实力的一方是联盟，而联盟与公司之间具有很强的共性或互补优势，因此，联盟毫无疑问会拼命赞成其联合发展，例如生产型中小企业缺乏技术，设备最多的是技术和生产产品的能力，而技术型中小企业拥有技术，但是他们的技术很难马上转化为生产力。在企业的合作下，就可以解决中小企业技术配备不足的问题。它可以一次振兴两个企业。
中小微企业管理提升方案
1引言
两种邪恶的力量越少，两种益处的力量越重。世界上没有最好的“药物”，也就是说，没有企业拥有最好的管理模式!只有管理方法具有相对的利弊，而利弊是可以适应当前，有利发展和可持续的业务管理模型。
两害相权取其轻
The least of two evils.
两利相权取其重
The best of two options.
Choose the least of two evils and the best of two options.
2.综述
厚厚的业务管理黑理论是一只白猫和一只黑猫。商贸管理的各种理论和培训蓝图四处都是炫目的和欣欣向荣的。当“企业家”是“神”时便崇拜，而当他们是“佛寺”时便进入。他们学到了很多东西，经过大量洗脑之后又返回了企业的现实中。发现几乎“零”可以派上用场。
原因有三种：一种是吞咽型。我对所学学问的真正意义不了解和理解吗?结果是一个三明治-一个失败和一个失败。第二种是不可接纳的种类。尽管我已经了解和理解，但是我没有对自己公司的实际上情况进行透彻的分析，也没有发现问题的症结所在，因此将“理论与实践”与正确的结合不会产生任何影响。药物;第三是不早熟的条件根据企业学到的理论(或方法)，必须适应企业发展的阶段和必要条件，否则将成为“拉苗促”的消极功用。匆忙将无法实现。
浓密的黑色企业管理理论的中心思想是，将书本或培训(或专家咨询)中的所有“处方”都变换为“处方”，即适合于中小型和微型企业的发展。所有阶段。解决问题的“11种”补救方法和手段，使企业能够在这11种模块中找到自己与众不同的改进途径。
3.概述(11种方法和改进方法)
3.1...对基本系统和机制的巧妙运用;
俗话说：没有准则就没有规范。企业在任何阶段都必须具有与其成长过程兼容的各种法律。否则，它将无法正常运转和操作，但是系统是不是完整，适用，有效且容易操作，这是与企业的管理水准和企业文化有关的问题。
大多数公司系统都具有或相对完整，但在实施过程中受到折扣或夸张，很少有真正有效或严苛遵循该系统的系统。致使这种情况的主要原因有两个：首先，系统缺乏灵活性。操作中存在许多漏洞，但是拌脚石正在发展。第二是制度不能与时俱进，缺乏人性化。通常存在因人而异，因事件而异的“临时系统”。它消失了。
因此，该系统是企业全盘管理的基础，但不能当作“万金油”和“灵丹妙药”。它只能是辅助工具和判断准则。最实用的是机器设备，就像火车在铁轨上行驶一样。使系统脱轨几乎是不可能的，也就是说，系统是铁路的基础，机制是铁路上的轨道。通过不错的机制，火车绝对不会脱轨(员工也必须犯规更少或不可能犯规)。
3.2...基本过程和经验都在同一时间;
必须有一个做事的过程，而不仅仅是过程。没有过程就做事就像无头的苍蝇互为撞撞，坠机都是基于运气和感觉到，没有对成功的期望，而仅通过过程做事就像雕刻船和恳求剑一样，做事情僵化，僵化，不知道如何适应，但却出错了。
因此，要真正做某事(产品制造，质量管理，现场处理，人员评估等)，必须有过程指导(准则)，但是在特定操作中，您必须检验情况并按照情况优先。在这个时候，通常“经验”已经成为“主角”，因此过程和经验是做事的最佳“同伴”。
3.3……HR的灵魂与本质;
先小人，后君子。
世界上没有完美的人，也就是没有完美的人。中小企业缺乏“人才”是不可避免的，不切实际的需求。我们时常说什么样的人去什么样的环境，或者什么样的环境适当什么。这是选取和任命人员的基础。中小型和微型企业的选拔任用，也是“取长补短，克服不足”的灵魂!如何善用这种“神奇的灵丹妙药”“是我们企业管理中智慧的精华。
3.4……薪酬体系的建立和运作技能;
3.5......绩效考核与积分制度的联系和“灵活利用”;
3.6……计件制和计时制有机地并入为“活力制”;
计件制和计时制都有其优缺点。计件制由纯粹的利益驱动，极端的“钱财至上”激发了个人的热忱，尽管增加了质量控制，设备维护和现场干净(5s要求)强制性手段，但是由于人的惰性，“管理”的增加无形成本”和管理者之间的分歧冲突加深了情势发展;计时系统还增加了“管理成本”，您必须一直“鞭笞快牛”一段时间才是管理的“效率问题”;如何解决需效率和质量，安全性，设备维护，现场维护等方面的现场生产管理，是如何融为一体两者的优势，注重个人时机，注重质量评估，设备维护，现场管理等，同时，基于产出的薪资核算的有机结合是“主动系统”;产出核算基于等级(a，b，c，三级单价核算)。
为了实现这种“活力制”，必须建立一套完整的效率评估，过程配额，质量控制点和现场5s评估标准，并且必须将这些因素变换为“时间”因素以进行计算，并且在开始工作之前必须进行此操作。为了进行必需的培训和指导，管理层应装设专门人员进行跟踪，调整，监督和评估。
3.7......ERP的应用以及信息化的普及和“实用性”
ERP的开发已变得更为完美，特别是在大数据和智能制造的背景下。它的实用性和可操作性愈加受到用户的认可。在这里我不会详细说明。我想说的是：如何风行和实用的说明。
在引入和应用ERP的过程中，公司时常进行“摸索”，而不是明确地达到设定的目标(或透明地执行每个链接操作)，感觉到就像被鼻子所吸引，我不知道是我想要达到的效用。因此，自然会产生怀疑和抵制，失败是不可避免的。
普及的关键是实用性，实用性必须在“个性化”中得到充分体现。现在，ERP的灵活模块应当是一个“个性化”平台，但是它缺失让用户更进一步开启“后门”进行自我设计并限制太多性别，不同公司产品类别的空间，BOM的离散性，以及公司的“用户”的“少量多种类”繁杂组合，必须由公司本身，基本表单格式，输出方法和查询界面来掌握“自我导向”的设计权，以及必须十分相近“电子表格”的灵活性。
如果要满足上述要求，ERP商和公司必须有一个“人才”，既能理解“软件”又能理解公司。否则，成功的机遇就十分低，因为了解“软件”功能的人不知道。企业很难与企业进行真正的沟通。相反，如果仅考虑企业的需求而不了解“软件”功能的状况，则不可能为企业创设“个人”界面，并且它会为将来的失败下葬。隐匿的险恶中。
因此，这类人才是关键，但企业中的“各级领导”往往缺乏这种意识或不推崇这种人才。我将使用示例来说明...
3.8……TPS，TPM，TQM的落地生根
如何使TPS，TPM和TQM扎根?它遵循的原则是：首先简单然后不便，首先简单然后添加，首先是面孔然后是内部，使用最简单的方法和方法，只有这样，才能将引入的高级思维和高级方法流入到电脑的各个角落。企业，渗透到人们的心中，使他们变得有意识和习惯性地扎根，随着时间的流逝，只要您坚称下去，它就会扎根，发芽并成长壮大……。
3.9...切实执行“5s”的有效措施和功能;
5S的核心是“固定，定位和量化”三个原则。固定是系统操作的体现，即执行什么意念，方法和手段，例如：初始阶段基于节省，投资少和见效快的意念。砂光活动和设备生产(采购);定位的核心是效率，即以简便，快捷，安全的原则定位所有物品;量化是5S的最后体现，量化越小，收益就越大，量化也就越难操作，也是意识形态高度的“精益”管理领域。
“三定”的开发是一个渐进的过程。任何规模的企业都必须经历三个阶段：初始阶段，发展阶段和飞越阶段。不同之处在于这三个“期间”对于不同的公司是不同的。在猛烈的市场竞争环境中，前两个“时限”越短，市场生存期越长。
3.10……9000系统的实现与神奇效用;
3.11……变形虫的应用与成本控制之间的关联
变形虫的核心是成本控制-然后达到很小的成本并使收益最大化。因此，变形虫的实施必须首先建立从大型(车间，机构)到小型(团队，办公室)的变形虫单元。建立“amoeba单位”的关键是建立帐户和文件，即所有支出(花费))必须明了单位(间接或公共支出也应合理分派)，这也是出纳工作的体现标准)支出等;为了确保透明度和公平性，每个月都会发布账目的建立，然后根据产量进行比较，即比较同期和期间的单位产出成本，并以图形或表格的形式输出，以便每个“amoeba单位”都能立即见到它是节省还是超支。
经过几个月或几年，基本上可以确定正常的成本指数(标准消耗单位成本支出值);最后确定每个单位的标准消费量，超支者按有关规定(规定)处置，储蓄者(最低标准值)按比重奖励(均分)。经过一段时间的运行，成本指标可以按比例逐一压缩，并且可以使用科学的统计方法(例如28原则和柏拉图)对成本支出进行分析和判断，以分析多个支出较大的项目。追寻经济的方法和方法，这也是成本控制的目的。
要通过单独的帐户构建文件，生产投入(固定资产，工厂，设备和公司级的公共活动成本)不能涵盖在“amoeba单位”中。试生产(技术投入)成本也必须按比重分担，否则将弱化“成本控制”的积极性。
成本分析必须是确切，客观和科学的，不能得出随意结论，否则将使“阿米巴”管理产生“承担”-负能量效应!
