无商不奸，无奸不商。是中国对商人的传统定义，这种定义不是空穴来风，更不是无产人类对有产人类的阶级仇视。在大多数人的眼时里，奸商总是在肥头大耳的脸上长着一双细长而狡诈的眼睛。他们总是在别人走投无路的时候见死不救，在别人孤立无援时落井下石。他们象葛朗台一样吝啬小气、象妓女一样见钱眼开、唯利是图。他们在“诚信经营”的店面里以次充好，在“童叟无歁”的招牌下缺斤少两。“文革”时期主席把中国人的职业等级与社会地位分配并明确划分为“工、农、兵、学、商”，可以看出我们伟大的领袖对商人的厌恶和蔑视；改革开放之后，随着人们对金钱的观念的转变，这五个等级被改变为“工农兵--学商”。不管人们的意识形态如何改变和调整，“商”已经是现代人奋斗的最高目标了，而人们对“商”的态度或对“商”的理解也已大相径庭了。但“商”的本质却永远是“利”，只要有对“利”的“欲”望存在，从商的人就必然会被“熏心”。而在现在社会下的商人们的“奸”却做得越来越“忠厚”，越来越“诚恳”。这种新奸商们的典型造型无非是：1．大企业家的形象；2．大慈善家的形象；3．大人物的形象。第一种形象是大企业家。1983年创立的世界500强之一，美国世界通信公司,却因做假帐达71亿元而被调查后破产;安达信一直被视为是世界最讲诚信的,以严格正派的特色而成为全球第五大会计师事务所,代理美国2300家上市公司的审计业务,全求84个国家设有分公司,390个分公司,4700个合伙人8.5万个专业人员;但由于在对世界通信公司的财务审计中造假欺骗，而于8月宣布退出从事了89年的上市公司审计业务。这是轰动美国也轰动世界的案例，但在中国仿佛并没有引起太多人的在意或者在意之后马上就会轻易地忘记掉。
近期，广东高科技产业商会、深圳福田民营企业家联谊会、《民营经济报》等在深圳、广州两地举办了多场专题论坛报告会，中山大学中外管理研究中心兼职教授、深圳市中大企业管理顾问有限公司副总裁黄飞以“企业文化的资本化经营”的专题报告引起了到场企业家的关注。一些企业家被黄飞先生的“企业文化的资本化经营”理念和操作方法所吸引。广州某企业家告诉记者，自己的企业过去在企业文化建设方面的投入不少，但效果总是不理想，成为企业经营中的软肋，想改善，却找不到办法。所以黄飞教授的专题报告，让不少企业家立刻有一种“茅塞顿开”的感觉。由于报告会时间所限，黄飞先生之前对“企业文化的资本化经营”的一些具体细节并未展开论述，令与会企业家感到些许遗憾。为满足更多企业家的需要，记者对黄飞先生进行了采访。谁“抛弃”了企业文化？提起“企业文化”，大多数人只是把它看作是一种“务虚”的东西。企业家对于企业文化的认识往往表现在指定一个负责企业文化的部门或个人，工作性质也局限在出几本内刊和一些宣传、教育和形象等表面工作。有些企业资金充裕，就搞搞员工旅游、办个晚会、改善一下办公条件和厂区环境等等，不少企业家认为能做到这些就不错了，企业文化还能做什么文章呢？对这种现象，黄飞教授很担心，他表示这样做的后果必然是，老板们并没有把企业文化当作企业生产经营的一部分，而这部分员工也被排斥在企业的生产经营流程之外，得不到重用。而在更多中小企业看来，企业文化完全是“有闲钱的时候就多搞搞，没钱就算了”的事情。黄飞认为，造成企业文化部门“边缘化”的根本原因是企业老板们觉得它“只花钱不赚钱”，“嘴上说重要，实际上并不重视”。所以企业文化与企业的性质不能真正融合，生产营销部门也并不认同企业文化部门的工作。
这成为老总拓展房地产的一个原动力，加上多年在外打拼的经历，利用当时有效的几十万启动资金，开发一个楼盘并取得成功。随着国家房地产政策不断引导，我国房地产市场风生云起。企业老总利用第一桶金，快速在当地市场站住脚跟，资产规模从几十万到几十亿的大跳跃前进。人员规模从十几人发展到现在的几百人。房地产企业在集团的地位不断提高，创造效益也逐渐被集团认可。惟有一点没有变的，就是企业老总的做事、处世风格，这使得企业能够在快速发展过程中，尽可能打破国有企业的限制，从全国大中城市、名校引进团队的核心人才。比如在后期的开发过程中，遇到一个非常大的瓶颈——营销瓶颈。企业老总“三顾茅庐”从上海邀请到一名人才，担任营销总监。但由于西北气候、文化等因素的影响差一点使得这位来自上海的人才打道回府，但是他最终还是留下来了，而且在这个企业服务超过四个年头。其中的主要原因，他就提到这位老总的个人魅力。一是老总拼劲十足，很多事情亲历亲为;二是老总视野开阔，能根据全国市场变化及时采取针对性的策略;三是老总对真正的人才大方、慷慨和尊重。这个案例告诉我们，起步阶段的企业，老板的个人魅力及其影响的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队，上下层级少，老总与员工能够经常直接沟通，使团队成员感觉到被尊重，能在此实现个人价值。
没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心部分上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
