股权计划的另一个缺点是企业管理者和员工往往对推动股价涨跌的财务和业绩因素不甚了解。许多人错误地认为盈利或现金流是股价上涨的原因所在。然而正如我们在排名的文章上所指出的，企业经营状况的最好衡量标准是这家企业的经济增加值。即使拥有期权，管理者也可能会确定错误的财务目标或在决策时使用错误的标准。从这一点来看，给予管理者期权就像是要激励他们在一场不知如何才能得分的比赛中取胜。第四个问题是企业的股价不可能永久取得超出市场整体指数的良好表现，在某个时间投资者对企业的未来增长前景有完全预期，此时即使企业利润持续增长，其股价也会处于平稳阶段。一旦这种情况发生，企业就很难再用期权来激励员工。戴尔电脑虽然多年以来在股市中有杰出表现，但进入中期发展阶段后也开始面临这一问题。许多为早期高速增长建立功勋的管理人才都跳槽到规模较小的公司,同时，由于多年来吸引人才的法宝—不断上升的股价—不复存在，戴尔在招募、留用人才方面面临着更多困难。股票期权显然应该成为整个薪酬机制的一部分，特别是对高层管理者，因为他们比中层管理者对整个财务状况有更直接的责任。然而营造一个持久的所有者企业文化的最佳途径是将股票期权与现金奖励方案结合起来，后者能同时对企业整体以及各业务部门的发展提供持续动力。正确设计的奖金计划能解决搭便车问题。它能通过根据每个业务单元业绩水平给予相应报酬，在各业务部门内起到与股权激励同等的效果。而且，如果奖金计划中采用了正确的衡量标准，就能更好地指导管理者和员工作出正确决策。最后,好的资金计划帮助经营者将精力集中在业绩水平的不断提高上，而不是停留在历史遗留问题上，以使得业绩不好的企业或部门站在与明星企业或部门相同的起跑线上。
举例：潍坊富瑞德化学品有限公司“旅游+企业文化建设+团队训练”活动的成功运作案例。包括如何从企业文化的角度产生旅游人员？如何从体现企业文化、进行企业文化培育的目的出发来设计旅游景点？如何从培育企业文化、团队训练的角度来设计旅游过程中的项目或节目；如何在旅游景点设计合影；如何在整套活动过程中大做代表企业的“旗帜”的文章，如何帮助员工通过活动接受企业文化的洗礼和提升自己，等等） 三画：企业环境 四话：企业文化的适用概念 企业理念（企业使命、企业精神、质量方针、经营理念、管理理念等一系列的理念性语言在企业文化建设中的作用，以及如何提炼与梳理）； 规范语言（1、管理制度是靠语言的形式来表现的，其内容和表现方式需要规范性的表达和表现；2、编制和实施好日常行为规范性语言；3选好反映企业文化或产品形象的广告语；）
50年代市场占有率仅有9%，排名第6的菲利普、默瑞公司确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。如果没有规划共同愿景，战略变革很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各部门间的变革项目因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。员工会对变革产生抵触，困惑或觉得与自己毫不相干。如果员工不想念变革是会成功的，他们置身事外，那么当变革需要牺牲一部分人利益时，组织者将会发现他们正被孤立于这场变革之外，最终的战略变革流于形式是不可避免的，因为没有人愿意相信变革会带来利益。从观点上对员工进行危机意识的阐明，让员工明白如果不及时进行战略变革，企业的生命将受到危胁，从心态上迫使员工接纳战略变革的重要性。同时在这阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝图。所以战略变革时要和员工共同创立新的愿景，让他们提供帮助，甚至于牺牲短期利益，用愿景激发员工变革的欲望，这是战略变革必不可少的一环。1997年盛夏，雄心依然的施振荣在一次记者招待会上对各国记者慷慨宣布：“宏基将进入软件时代。”他说：“到，宏基将拥有100家软件公司。其营业额将达公司总额的15%，利润占33%。”对主要生产电脑硬件的宏基这等于是一个激烈的转向。当然，目前的情况是，硬件的制造销售的利润率越来越低，而软件市场则势头强劲。施振荣称自己不光是一个梦想家，也绝对是一个实践家。“所有大家不愿意去碰的东西，我绝对敢去碰。”在施振荣眼里，PC价格高、不容易用是科技的耻辱，“一定要平民化，价钱太贵了，不能普及，是不对的。或许我们现在推XC，时机不对，条件不成熟，而且有阻挠，但不管是什么原因，我一直怀有这样一个理想。
企业文化七部曲还记得”企业文化”这个说法吗？有人称之为”熟悉的一个洞”，含义很简单，就是认为企业文化所代表的共有财产，共同的目标，共守的规章制度等等内容会模糊成功与平庸之间的界限。 企业文化成为人们嘲笑的对象，被人们说成是企业陷入窘境时用来掩盖管理失误的时髦手段。 我并不认为企业文化是什么怪物，象IBM、摩根银行这样的大公司依靠企业文化，使得自己获得可观的利润，通过与他们之间的交往，也通过我本人管理公司的经验，我学到了他们是如何建立起企业文化的。总结起来一共有七个步骤，完成这七个步骤往往需要数年的时间。 1、提高录用标准 拥有强烈自身文化的公司需要一流的员工，但决不是那种虽然具有第一流的能力，但对接受这份工作仍然犹豫不决的人。为此，整个录取程序包含了两上同等的部分－－吸引和劝阻。让应征者既了解到公司的实力，同时又告诉他们将要面临的特别长的工作时间和非常严格的要求。 2、让新手从最低层开始，打破他们的坏习惯 管理水平高的公司总是压给新手们不胜负担的工作，使他们筋疲力尽。如果忍受不了这样的重负，最好让他们工作伊始就清楚这一点。另外压下这样重的工作还有一个隐藏的动机，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然地向他人求助。 3、让未来的领导者负责具体的工作 有经验的公司，无论大小，总是让公司高层管理人员负责公司的核心业务，并从最底层的工作做起。这是一个永恒的公式，就象一个开面包房的父亲一定会让自己的孩子学会如何烤面包，如何包装，如何采购原料，以及如何售货等一系列程序。 4、让员工们了解工作的目的，当他们达到目标时予以奖励 企业文化必须有下面两点做为支撑： 1)企业、大家：公司的任务； 2)奖励优异的工作者； 其实只需要记住第一条，第二条则无需劳神去记住。
