有这样一个案例，两个好朋友同时创业，几年后其中一个人的公司已经小有名气，另外一家则还是举步维艰。于是后面这家公司的老板就问他的朋友说：“我们是同时创业，我们的条件和机会差不多，为什么你发展那么快，我到现在却还是那么艰难呢？”他的朋友并没有做正面回答，反而问他三个问题：“你的公司有没有足以令员工激动并愿意与你共进退的发展目标？你有没有将你的思路与价值观与你的员工分享？你有没有经常刻意去创造一种让员工充满激情的工作氛围？”听完朋友的问题，这个老板陷入沉思之中。公司发展这么多年，自己一直忙于业务发展，怎么会有时间来考虑这些问题？这些东西不是大公司才需要的吗？中小企业也要有文化其实这些问题应该是所有的中小企业都要自问的三个问题，也就是企业文化的建设问题。中小型企业由于规模小，发展时间短，企业管理水平普遍较低，相当一部分甚至是不规范经营。中国对于中小企业的发展问题，更多谈到的是要科学管理，提高管理水平，但却很少人会提倡中小企业要注重文化的建设。很多中小企业主认为，我们是中小型企业，企业关键是生存，谈不上企业文化建设问题，甚至管理界一些专家也持同样观点，这就使得中小型企业的文化建设更为滞后。每一个企业在发展过程中，不管规模大小，都必有其独特的文化雏形，这些雏形刚开始可能是来自企业家的某种直觉，它是用来指导和约束员工的成文或不成文的条例和规范，并有意识或无意识地对企业员工进行灌输，使之融入企业管理行为中，自觉自愿地遵守所形成的约束激励机制。久而久之，就逐渐形成企业自己独特的价值观、道德观，从而形成一种企业凝聚力，使之推动企业高速发展，达到企业文化之真正内涵。所以企业文化是企业在工作过程中形成的一种共同的行为方式和价值观，它是企业做事的方式，无论企业规模的大小，凡是企业都有企业文化。
如果具有不同能力和知识的员工之间未能形成一个良好的共享文化和制度，彼此独立，形成孤岛，就不利于企业整体能力和知识的提升。有些企业的销售员对自己的客户信息予以封闭和垄断，不愿意其他人介入。当发现自己的能力和知识不足以达成客户购买时，已经在一定程度上影响了项目的推动。 如何走出尴尬 企业文化作为企业经营管理中的重要战略之一，其重要地位是毋庸置疑的。因此，解决企业文化的种种问题也就变得极为重要。笔者认为应注意如下几点： 第一，将企业文化真正作为一把手工程来抓，但不是单方面的由企业最高主管硬性贯彻，而是要在充分调研的基础上，将符合公司发展战略，同时也被广大职员认可和遵循的企业文化予以贯彻。 第二，加强集团内部、分公司内部、集团与分公司之间等相互间的能力传递与知识共享。为此，企业可举办各式培训，培训内容应依据不同的对象而有所差异，并多开展互动式培训和做好培训老师的培训。此外，建立与完善内部知识管理系统，并予以及时更新。而学习型组织和成就型组织的打造，也将成为员工能力提升与知识完善的重要内在环境。 第三，依据不同岗位辅以综合性考核指标，完善并制定短期、中期、长期的激励机制。将业绩导向和过程导向有机地结合起来，并给予员工价值认可、精神激励、榜样效应、适度的物质奖励、培训机会等。另外，激励机制应有一个需要权衡的尺度，过犹不及和远远不及都是不可取的。最后，科学的、可被广泛接受的绩效管理也是极为重要的。企业人力资源部门要切实做好绩效管理的规划、发展、评估、激励与支持。 第四，切实做好企业文化从上到下的推广与执行工作。在大的原则和基调下，可以使处于不同地域、不同商业环境、不同人文特色的分公司融入一定比例的地方特色，但大方向上要与集团公司坚决保持一致。
企业文化——企业新的竞争力企业文化——企业新的竞争力作者：友泰咨询UTC 王晓亮市场的激烈竞争使得企业从“胜者为王”沦为“剩者为王”，越来越多的优秀人才流失成为困扰企业的难题。于是，人才是企业核心竞争力的提法便盛行了起来。友泰咨询研究发现，企业将注意力更多地集中于自己的薪酬结构的调整以及考核体系的建立上来，而且经常一脸愁容的问讯我们“多高的薪酬才能留住人才”、“竞争对手的薪酬体系如何”等等问题。诚然，我们大多数的咨询项目也集中于人力资源方面，我们也确实看到，通过薪酬结构的调整更好的激励了员工，通过考核体系的建立加强了企业内部的公平感，但另一个隐忧也困扰着我：当我们拼命建立能够激励员工更好的工作的时候，当我们努力建立以“业绩为导向”的考核体系的同时，我们正在改变着企业的文化，也是我们称之为企业新的竞争力。我之所以称企业文化为新的竞争力，并不是说它出现的晚，而是说它被企业界发现的晚。其实它一直就存在，而且左右着企业的发展，包括困扰企业的人才问题，在本质上也是企业文化的问题。为了探究这个假设，我曾建议几个客户做一项实验：由他们的人力资源部门出面组织，对于离职人员进行访谈。具体方式是：离职人员离职至少一个人月后，约对方面谈，面谈形式可以选择吃饭或喝茶，总之要创造轻松的氛围，面谈时间不少于两个小时。为什么有这样的要求：首先，面谈要在一个月之后。离职人员离职有两方面原因，一是日积月累的对于公司的不认同；二是某些事件的导火线。如果离职人员离职后不到一个月来谈离职的问题，那么他很有可能会将离职更多的归咎于导火线的事件上，从而使得人力资源部门无法得到离职人员对于公司长期的不满在那里。另外，离职人员在离职后一个月，多数都已经找好另外的公司（其实大多数人员是先找好去处，然后才辞职），而且已经在那里工作了一段时间，因此更能根据其与新公司的比较来谈论原来公司的问题。
但是，这种文化是以开始的条件为基础的，随着企业的发展和条件的变化，原有的企业文化就可能会与形势的需要不相适应。这时，CEO们就要及时地予以发展和完善，在一定条件下甚至完全扬弃旧文化，重新创造新的企业文化。但由于价值观念的更新是一个艰难的过程，而且需要很长的时间，因此，要尽量避免完全重建，最好是逐步发展和完善。CEO们要积极推动变革。他们可以通过推行参与管理、加强信息沟通等方式来加速企业成员观念的转变过程。当然，必要时也可以采取强制性措施来推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变动剧烈，企业成员一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。《赢得优势》一书中提到这么一个例子：科宁玻璃公司多年以来一直是以装饰玻璃为主要产品的。可是这个市场已开始萎缩了。正在这时阿瑟·霍顿被任命为公司总经理。他想把科宁公司变成一个高技术型公司。他采取了什么办法呢？他来到成品库房，那里装满了科宁公司有史以来生产出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滞销积压产品）。他带着一把大铁榔头亲手把价值几百万美元的成品打成粉碎，他的目的是让大家都清楚他要改弦更张，弃旧图新。他果然成功了。
