当企业的一名普通成员坐在办公桌前，想到就在昨天坐在这里办公的还是公司的一名高层管理人员的时候，他对“平等”的领悟就已经是相当深刻的了。前面谈到惠普的“沟通文化”，应该说是企业网络化生存所引起的企业沟通体系的一种较高体现。一方面企业成员可以在任何地方通过网络进行非现场交流，另一方面企业成员之间也因为邻座的随机组合而大大提高了面对面交流的范围。这种沟通体系也许一般企业还难以做到，但是对于遵循网络化生存规则的企业来说，通过网络进行非现场交流却是十分自然的事情。几乎就在一瞬间，很多企业的成员都喜欢上了内部网络。先前通过纸质进行信息沟通和交流的方式开始变得令人难以忍受。大家开始习惯于在网络上进行任何信息的交流，包括企业的，生活的，甚至是绝对个人的。●计算机复杂的信息系统已经极大地改变了经理人员监督和控制组织活动的能力。但这种正式的系统只是对管理控制信息资源的一种增加而不是取代。网络文化固然给现代企业带来沟通渠道的创新，但新型企业文化应然是多元的。在高歌猛进地倡导以信息技术创新沟通机制的同时，笔者仍然肯定其他传统沟通机制的有效性。会议、短暂的会面、单独谈话、四处巡视、社交活动、电话交谈等诸如此类的活动，仍然是经理人获取信息的重要渠道。在何种情况下采取何种沟通技巧或途径最为有效，才是关键所在。并且职业人士在沟通技巧方面的训练及拓展，尤为重要。诸如当主管经理正在气头上，如何与之沟通的问题，可能一张纸条的作用更大于任何其它方法。案例D：素以创意闻名的公司善于激发职工的创新精神，该公司允许职工发展自己的兴趣并且及时与他们沟通，从而获得职工的创新成果。著名的美国迪斯尼公司年年举办的三次员工献宝大赛，允许不同级别的职工向总裁推销创意成果。
企业文化越来越多的被提起，如何打造企业文化也被越来越多的企业所关注，在进行企业文化导入的过程中，多数企业都忽视了一个非常关键的问题，就是导入企业文化的目的是什么。企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化，既做给他人看的一种虚假文化，这种文化更多的被当成营销的一种手段，另外一种是口头文化，就是让企业文化不断的流于口头，但在实际行动中却没有丝毫文化的影子。企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合，是企业行为的基本核心和指导思想，仅仅流于企业文化表面上的概念而忽略其核心价值，那么企业文化对企业没有丝毫的帮助。我们可以发现，那些备受推崇的企业，其企业文化也往往广为传颂，而这些企业之所以能够成功，就在于将企业文化作为其行动的准则来执行，例如海尔的核心文化是创新，这种创新并非单纯指在产品上的创新，还包括观念、战略、组织、技术和市场，而海尔正是将依照创新精神不断的行动，才成为世界知名企业。类似的企业文化我们经常可以在其他企业身上看到，但这些企业并没有像成为拥有海尔一样影响力的企业，关键则在没有彻底的执行。企业文化是企业的核心精神，行动力是其关键。就像一个人一样，大多数人会有心口不一的情形发生，对一件事能够有准确的判断，但缺乏行动力，企业与此类似，相信大多数企业都明白企业文化的重要性，之所以无法将其彻底贯彻下去，就是缺乏执行力和行动力。企业常作的是对员工和外界的宣导、铺垫，使其仅仅流于表面。要想让企业文化发挥出最大的作用，就要对自己的企业文化有着信仰般的忠诚。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业，淘宝网作为国内电子商务的领头羊，在频频创造奇迹的时候，仍然因为客户服务太差，在年会中被痛批，原因就是过于关注淘宝的发展而忽略了企业文化中所体现的“客户第一”原则，这也是为什么阿里巴巴能够不断发展、在客户群体中有极高忠诚度的原因。
因此欲建立执行型的企业文化，一定要权衡好投入/产出的利益关系，严格控制管理成本，不能以最全最新最完美作为追求目标，而应该以最适合最有效最大投入/产出比作为追求的目标。3、企业规模企业规模决定着管理的架构和管理的方法，50人的企业是50人企业的管理方法，500人的企业是500人企业的管理方法，5000人的企业则又是5000人企业的管理方法。建立执行型企业文化的实践，同样应该因企业规模不同而各异。企业规模小，可能采取更集约、更灵活、更简便的办法，以最小的成本达到最大的效果；企业规模大，则可能采取更严密、更系统、更先进的办法，以最规范的方式达到最佳的效果。这就好比军队战术，根据军队的规模，要分成单兵分队战术、师团合成战术、多兵种联合战术等等不同层次。4、历史传统习惯是一股强大的力量。企业之所以形成并保持某些习惯，源于这些想法和做法经受过实践的检验，并且行之有效，而为大家所遵守。被大家所遵守的东西往往不容易改变，如果一定要改变，就必须付出巨大的代价。因此对于企业的历史传统，要审慎地分析、科学地评价、合理地扬弃。充分利用好企业的老传统，同时赋予新的涵义，往往能够起到事半功倍的作用；一味破旧立新、求洋求大，最终的结果往往四不象，让人无所适从。结束语总结而言：文化的核心在机制，机制的核心在反馈。一个企业要想建立起执行型的企业文化，必须从企业的现实条件出发，充分考虑投入的管理成本，努力量化和紧密联系企业经营指标与经营个人的薪酬关系，从而使企业和员工都走入“明确目标-实现目标-奖励目标”的良性循环，形成全员自动自发、企业有志必达的盛大气象。
执行力提升竞争力执行力不强的问题对物美发展形成的制约日益突出，能不能很好地提升执行力已成为关系到物美能否再上新台阶的重要问题。大家都知道物美上市了，市场表现还很不错，但我认为这远远不够，这只是走出了万里长征的第一步。现在我们来细察，发现制约物美发展的不是外部条件，而在于内部管理，而内部管理的核心问题在于执行力到底怎么样。就物美来讲，从深层次看，我们执行力不强原因很多。比如在思想观念上轻视细节，我们有很多干部员工不乏做大事的雄心，却常常缺少把小事做好的恒心。殊不知，执行力不足影响细节，细节做不好影响做事的成效，做事不成功影响竞争力，竞争力不强影响企业的兴衰，就是这么一个简单的道理。另外，从工作方法上看，没有形成从制定计划到办出结果的专业化工作流程。我们的问题往往是：有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩。万事预则立，不预则废。所以第一是必须改善计划工作，充实计划内容，制定可实施计划。我们的计划工作已经搞了六年，通过努力绝大多数高中级干部养成了制定工作计划的习惯。但是，对照提升执行力的要求，我们的计划工作还存在明显不足。制定可实施计划的关键是将计划变成任务，包括七个基本要素：可量化的目标、责任人、督办人、完成时限、控制点、结果评价标准、奖惩措施。从现在起，我们要求各级干部在提交周工作计划时，同时提交上周计划完成情况。上级领导对下属的周工作总结与计划要直接给予批复，掌握情况，及时下达指令。月工作总结与计划、年工作总结与计划亦照此实行。郭士纳曾说过：“你重视什么就检查什么，不检查就等于不重视”。这句话指出了企业管理的一条真理：稽核制度是确保执行力提升的重要措施。
