没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。3、心理契约是员工关系管理的核心部分上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
许多成功变革文化的例子都是从面临危机的企业开始的。在危机状态中，陈规旧习，包括陈旧文化中隐蔽的行为规则都不再发挥作用。如果没有危机，可制造危机，使企业“先死而后生。”
而像这类活动场所并不仅仅设在生活区内，在厂区内也处处可见活动区的影子。明基的厂房与绿化是1∶1设置的，8亩的营销中心和800亩的制造中心分别有一半是绿地。在两个中心内分别设有沙滩排球场，公司特地运了连云港的沙子来铺设这一球场。而名为“假日之约”的沙滩排球比赛也已经进入了第三个回合。 在明基营销中心，还设有文化艺术走廊，在长廊里安置的作品都是明基与各地的美术学院、美术展览馆联系后特邀过来的。而在明基的会议厅外有一条别具特色的阳光走廊，是模仿“星巴克”风格制造的，内部空间的设计经过无数次改良，公司还会邀请咖啡专家专门教授员工如何喝咖啡；在营销中心三楼的中厅还设有大型的休息空间，员工即使在上班时间也可以随时放松，而费用只是市区同样消费的7.5折。 从6月21日开始，明基还发起了名为“热带空气”的晨起健身活动，让员工提前10分钟到公司，大家一起做早操。据悉，明基每月为员工进行定期体检，并会告知目前身体的情况，提醒他们随时注意身体健康。明基逐鹿管理增值创造事业部经理曾文兴笑称，最近一次体检，“尿酸过高的特别多，可能要提醒食堂，饮食要清淡一点了！”
企业文化的贯透力和执行力园艺伐树以接树，非木相贯，生相贯也；钜人肢痿，非体不相贯，生不相贯也。——唐甄一、 园艺师的启示园艺师将两种不同的植物嫁接在一起时，要保证能嫁接成功，此两种植物的原来的生性必须相同；这些生性包括：喜阳还是喜阴、适合何种湿度和温度成长等，这就是所谓的生相贯也。即生长的要素和环境对两种植物而言是相通的，故嫁接起来便理所当然可成活了。作为企业生命力之基本要素——企业文化必须要能贯透到企业组织结构的各个层面，唯有这样，整个组织才会有强盛的生命力。二、 从生相贯来看企业管理实达公司花了300万请洋咨询麦肯锡诊断和医治企业问题，其结果已众所周知——很不成功。不成功的原因在哪里？具体原因可能列得出上百、上千个，但从根本上来说，其原因只有一个——生不相贯。麦肯锡所传承和所采用的方法是基于西方文化的，而实达公司的企业文化是根植在东方文化的土壤中成长而形成的。文化不融合的结果必然导致这个案例走向失败。上例是从大框架来看的。从细处来看，对同一个公司，组织文化上下亦需贯通一致，否则便会出现问题；２００４年３月“联想不是我的家”的贴子，搞得沸沸扬扬，充分说明了联想公司所存在的问题，柳传志先生的家长专断式文化和杨元庆所宣导的亲情文化之间的冲突在此暴露无遗。三、 企业文化的贯透性是企业管理的重中之重与企业文化的贯透性相比，企业采取何种企业文化显得并不是很重要了。你可实行“以人为本”、也可以实行“价值文化”为主、甚至可采用“独裁式”的王者之道做管理基础。你都可很成功地管好你的企业；事实上各种模式都有成功的案例。但不管你采用哪一种模式，你公司的企业文化一定得贯透到每一个组织层面，而且不能有其他的文化模式冲突性地存在，否则将会导致很多问题，最终结果是公司丧失凝聚力、战斗力，增加了内耗，于是走向衰败、乃至灭亡。
