企业文化手册装帧精美，企业文化词句漂亮，企业文化内容大同小异。原来这些企业都是速成文化，找人越俎代庖，靠大师精心策划，怪不得除了封面，你就认不出是哪家企业的文化。
在联想，掌门人杨元庆将亲情文化总结为“要谦虚”，并用“树大招风”来警告自己的员工：几年前，你做的事得到的是支持和掌声，而现在以同样的方式做事你可能得到的是批评和非议。因为联想是著名企业，从用户到媒体对企业的产品和形象提出了更严格甚至是苛刻的要求。在这个竞争的市场中，当然也会含有攻击的成分。但想想这是养育联想的本土市场，是联想赖以生存的本土市场，自然也就会小心谨慎、兢兢业业地对待它。
来自国资委的资料显示，目前，我国特大型国有企业，均已初步完成了建立现代企业制度的目标。然而，改制后的国有特大型控股和股份有限公司，目前，只有极少数企业实现了真正意义上的现代企业制度，绝大多数企业距离现代企业制度还有相当大的距离。改制后，一些企业对企业文化建设功能放任自流，将多年形成的企业精神、价值观、经营哲学和以人为本的理念不加以珍惜，动辄以减轻企业负担、压低非生产性经费为名，大力削减和取消凝聚人心的各种文化设施和员工的福利待遇，有的甚至将用于培训各级管理人员和员工的企业党校、政校、职校全部取缔，将企业的俱乐部、体育馆、图书馆、文化活动中心直接推向市场出租，对员工常年不搞任何提高素质的业务培训与教育，不开展任何文娱活动，致使企业一片死气沉沉，缺乏生机与活力，凝聚力减退。个别企业甚至将企业内的浴池也不保留，把员工只当成是简单的生产制造者，把员工与企业只维系在简单的劳资关系。从资料中和在几家企业调查中发现，相当一部分企业在管理、决策、经营上还处于新旧两种体制的磨合期，有的在转换当中陷入了更加混乱局面。虽然建立了新的体制，但新的运行机制尚未形成，如何运行也还处在摸索阶段，缺少系统和规范。突出表现在，老“三会”功能被严重削弱与淡化。新“三会”又没有及时进入角色步入正轨。新、老“三会”在运行中时常出现磨擦或排斥，新、老“三会”都不同程度出现了形同虚设。改制后，一些企业一把手个人专断现象相当普遍，一言九鼎，决策缺少或者没有民主气氛，其他高层管理者以一把手的好恶，作为是非标准和价值取向。迎合一把手报喜不报忧，说一把手喜欢听的话，掩盖其矛盾与问题。各自角色不到位，责任意识不突出，似乎只有一把手是当家人，余者均是打工仔。
我们把创造最大的股东价值作为衡量企业经营绩效的标准，那么企业应该怎样保障经营者的行为的确是以此为准绳的呢？要做到这一点，企业需要建立一种能将经营者经济利益和股东财富创造挂钩的激励体制，另一种说法就是企业需要建立高效的所有者文化。许多上市公司已开始这方面迈进，特别值得一提的是越来越多的公司在考虑推行员工持股计划。但员工持股计划真能达到创造所有者文化的目的吗？思腾思特公司最近在全球进行的一项“企业行为与价值管理指数调研”发现虽然股权奖励方案对企业最高管理者的确能产生积极的激励作用，但是对包括中层管理人员在内的其他员工激励效果并不明显。而我们在中国的调研更是发现，股权方案对高层管理人员亦未真正起到影响其经营行为的初衷。第一个原因是目前上市公司股价很难反映企业真实的绩效水平和COV®”两文）。显而易见，拿一个经营者无法控制的指标进行激励，只会造成听天由命的无为主义。股权计划的第二个不足是激励的有效范围很窄。一家企业只有一个股票价格，然而一家大公司却可能同时拥有多个业务部门和项目。对于像宝钢和中国石化这样大规模、结构复杂的企业来说，股票期权对管理高层外的员工行为的激励作用微乎其微。在这样的大企业里，任何员工，即使是中层管理者，对企业的整体业绩水平和股价表现的影响都非常小，他们也就缺乏改善企业业绩的动力。在经济学中这种行为被称为“搭便车”问题。例如，尽管微软公司以非常积极的态度推行股票期权制度，它的管理团队也有大量杰出人才流失，其原因就在于那些管理者不愿为众多搭便车者所累。管理精英们想要的是个人报酬与公司或部门业绩之间建立更直接的联系，而不是自身努力被其它员工和部门的行为所稀释，他们想要驾着自己的马车上路。
