企业文化理论自本世纪80年代被提出一来，企业文化受到空前的关注，并被提到了很高的高度——文化管理，这也使很多企业一时之间无法摆正企业文化和企业制度的关系，有的过于强调文化而疏于制度，有的过于强调制度而疏于文化，有的虽然两者并重但对其之间关系理得不顺，造成文化、制度两张皮而各行其道。显然，以上问题对企业短期或长远的发展来说是不利的，作为科学管理基础的企业制度和作为文化管理基础的企业文化对于一个企业而言都是必不可少的，企业应该正确摆正两者之间的关系。一、企业文化和企业制度统一协同的共生关系生物学中的共生是指不同种属按某种物质联系而生活在一起。而从一般意义上说，共生是指共生单元之间在一定的共生环境中按某种共生模式形成的关系。显然，我们可以把企业文化和企业制度看作两个共生单元，内外部影响因素视为共生环境，两者关系视为共生模式，企业文化和企业制度之间符合典型的共生关系，通过进一步研究和分析，我们认为它们之间是一种统一协同的共生关系。企业文化和企业制度的共生性企业文化和企业制度的共生性是指两者始终共存于企业发展过程之中的，两者之间并非简单的包含关系，而且不同发展阶段或环境下在企业管理中有着主次关系，并受企业内外部因素影响的特征。1、企业文化和企业制度出现先后的问题理论到实践而言，以制度为基础的科学管理早于80年代提出的文化管理，但不意味着之前文化不存在，早期文化论著主要来自企业实践的总结。企业文化理论的鼻祖之作，如威廉大内《Z理论一美国企业界怎样迎接日本的挑战》、美国哈佛大学教授特雷斯·E.迪尔和美国麦肯锡管理咨询公司专家阿伦·A.肯尼迪合著的《企业文化—现代企业的精神支柱》等都是基于对于大量企业的研究后而提出的企业文化理论。
三、利用从众心理从众指个人受到外界人群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式。当少数人和大多数人的意见不一致时，就可能会产生群体压力，在这种压力之下，大多数人可能就会做出从众的选择。群体压力是由于群体的一致性而形成的，而不是恐吓、行政压力的结果。因此，这一原理在企业文化建设中的应用必须做到：第一，要善于形成集体舆论。集体舆论是集体的公意，是集体中占优势的并为多数人所赞成的言论和意见。它借助于群众的议论，以褒贬形式来肯定或否定集体动向或集体成员的言行，是一种有效的社会控制手段。集体舆论一旦形成，集体就能明辨是非，使正确的东西得到扶持和发扬，使不良的东西受到批评和抵制。集体舆论形成的途径主要有宣传教育、批评和自我批评、讨论会等，这也是企业文化常用的一些推广方式。第二，要善于发挥小集团的作用。心理学家在研究中发现，团体人数在7-8人以内从众的效果最佳，因此发挥部门、科室、班组和一些非正式群体的作用对集体舆论的形成是非常重要的。第三，要善于运用榜样的力量。企业中的榜样力量主要来自两个方面，一是企业、部门、班组领导者的带头作用；二是先进人物的示范作用，发挥这两类人的榜样效应是企业文化形成的关键。第四，要善于控制反从众现象。心理学家的研究表明，在一个团体中做出不同于多数人反应的人数越多，从众的可能性就会越低。因此，对于团体中的抵制和反对意见一定要认真对待。在企业文化建设中，组织领导者应该动用企业网站、内刊等一切舆论工具，大力宣传企业文化，主动利用从众心理，促成组织成员在行动上的一致。一旦这种行动一致的局面初步形成，对个别后进成员就会构成一种心理压力，促使他们改变初衷，与大多数成员一致起来，进而实现组织文化建设所需要的舆论与行动的良性循环。
国人常有的现象：说某一个人好的时候，他什么都很优秀，某一天，这个人出现问题了，他什么都很坏。旁人亦云，媒体鼓吹。好人有好报的本质在于，只要是人，就会犯错误，当你犯错误的时候，你必须为你的错误承担代价。手背的反面就是，你为企业做出了贡献，那你就应当享受应有的回报。好坏不分的结果就是，在某一个员工优秀的时候，我们掩盖了他已经出现的错误。企业建设好人有好报的企业文化，首先要建立一种好坏分明的文化，好坏分明了，自然，企业就建立了好人有好报的企业文化企业如何建立好人有好报的企业文化中国的企业为什么难以在公司中建立好人有好报的企业文化？我的结论是，在国人的信念中，少了些许原则以及对这样的原则及规律的坚守。一个人的行为源于外部诱因及内部需求所产生的欲望的驱使。当一个人的欲望产生而没有自己的原则及对这些原则的坚守时，往往失去对自己行为的控制。自身利益最大化的驱使，我们的行为侵蚀了未来的更多的回报，严重的，把我们推向无底深渊。很多企业家或者说曾经有很多企业家认为战略虚渺，所谓的企业文化、价值观没有价值，没有今天自己挣来的利益实在。但我们也发现，这些企业家们的企业也仅仅留存在上一代人的记忆中。没有原则及对原则的坚守，我们的行为在面临欲望的时候必然变样。因此，我们常常表现出两种行为方式：在欲望面前，我们是奴才；没有欲望的时候，我们是谦谦君子，一切都可以文明的商讨。这犹如，用中国俗语说，权贵的奴才们一样。因为我们没有原则及对原则的坚守，在中国的企业中，要建立好人有好报的企业文化，很为困难。企业的原则及对原则的坚守，源于企业第一负责人的独裁与宣灌。有什么样的上司，就有什么样的文化。因此，企业要建立好人有好报的企业文化，首先需要总经理的思考，一个企业的总经理没有立场坚定的准则，那这样的企业难以建立好人有好报的企业文化的。
这也是我们坚持基于战略与文化的人力资源管理观点的基本理由所在，没有文化导向与能力导向的价值观平衡，盲目推崇能力至上、业绩至上并不利于企业核心能力和竞争优势的形成。“仁”指的是宽容错误、减少疑心、放开胸怀、鼓励创新。一个开放的企业文化应当以“你有多大能耐，就能给你多大平台”的态度和实际行动对待即将选拔以及已经选拔进来的人才。过度的敏感、猜疑以及控制将直接影响试用期间双方的第二次选择的成功率。这样的“仁”还体现在用人不疑的同时，疑人敢用。再繁杂精细的招聘甄选环节也无法完全去除企业对于新进员工胜任力的怀疑，但不够大度，不给予人才发挥的空间，更无法真正开发人才潜能。企业文化指导下选才思维的转变从战术到战略的转变要把招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。招聘是人力资源的“源头活水”，是取天下之人才资源为所用第一关。从被动到主动的转变要将招聘的思维从被动地依据工作岗位缺口等待应聘者，向积极主动地通过各种渠道途径进行对人才的主动争夺。在日益激烈的企业竞争环境中，优秀人才倾向于向优秀企业集中，而优秀企业依靠优秀的企业文化吸引优秀人才。在企业与人才的双向选择中，高明的企业总是以平等、尊重、合作的态度来取得人才的加盟。从应急到储备的转变面对战略规划阶段性目标形成的态势，人力资源输出存在严重的问题，如果不能抓紧储备、培训、锻炼、培养人才，将随时面临捉襟见肘的困境。人力资源管理者必须有站得高望得远的眼界，清楚地认识和解决“先有人才后有业务还是先有业务后有人才”的人力资源悖论，不能再停留在出现缺口再来应急的低层次人才运作上，要高度重视内部复合型人才、重点培训人才的内部选拔，也要重视从外部提前引进战略性人才、管理型人才进行储备。
