但这个移民国家在长期的融合过程中，所形成的协调、实用、系统的文化，使美国人在大规模规划、设计、经营、管理和营销上所形成的系统能力超过世界上的许多国家。美国人经过10年的努力，在2万多个公司间协同，将，就是中国这种文化力量的作用，就是中国这种文化能力所致。文化能力从根本上说是一种精神力量，它深深地融会在企业的竞争力、创造力和凝聚力之中，是影响着企业核心竞争力消长的长期性、基础性、战略性的要素。作为企业经理人，更要掌握、提高这种文化能力，并把文化能力的打造与修炼作为企业的核心竞争力。如何培养、提高企业的文化能力，因素是多方面的，但至少要注意到以下几点：1、要有高度的文化自觉。文化自觉是近年来文化理论界谈论较多的一个话题。意思是指生活在一定文化中的人对其所处的文化要有自知之明。要明白自己所处文化的来历，形成过程，所具特色和发展趋向等。文化自觉理论要求每一种文化都要对自己的文化有高度的自觉，在文化对待上，要自美其美，也要美人之美。特别是在我国入世之后，随着各国资本的涌入，各类文化也开始涌入进来。在这样的文化环境里，高度的文化自觉，对企业和企业经理人就愈发必要与重要。企业文化是民族文化的一部分，企业中的高度文化自觉是打造企业文化能力的基础。企业文化是与企业相伴而生的。企业之间只有文化上的自觉与自发之别和先进与落后之分，没有有无之分。因此，经理人要善于从领导、同事、下属的经营管理中发现本企业的文化特征，善于从本企业员工的行为中分析文化的原因，从而找出影响企业发展的根本因素。要善于进行文化审计，及时发现企业文化的病态萌芽，也及时点燃创新文化的火花。文化迂拙的经理人，既不能及时捕捉企业文化的新情况，将之积淀为企业财富，打造成企业的文化能力，也抓不住企业发展中的障碍，解不开企业发展中的文化基因密码，因而面对企业的经营困难，常常陷于茫然而不能自悟。
就像高露洁一样，在被收购后，由于收购方无法理解高露洁核心价值观的精髓而盲目变革，违反原有价值观行事，甚至导致供应商的集体反抗，从而使高露洁从此远远落后于竞争对手宝洁公司，再也无力追上。
随着中国经济的转型，中国企业也面临着自身的转型。哪家企业能在这一时期成功的完成转型，都会为未来的持续发展奠定良好的基础，也会因此成为下一批中国最优秀的企业和中国管理实践的引领者。那么，如何成功实现企业的转型?正略钧策认为，企业文化升级，或者说建立战略导向的文化是必不可缺的一个重要环节。也许有人会质疑：企业文化这样虚化的东西有什么用?这本身就是一个伪问题，真正的问题应该是：如何让企业文化落地生根，并发挥出其力量?因为任何企业都有其特定的文化，都会因不同的文化而产生不同结果，无论企业自身是否意识到这一点。这就像每个人都有自己的价值观和行为方式，遇到一些事情，他就会那么做，但是他未必知道自己为什么那么做，或者说不知道驱动自己行为背后的价值理念是什么。企业文化落地的思路企业文化的落地需要回答两个问题：一点是“落什么”，即落地的内容，要弄清楚企业应该构建什么样的文化理念体系，既能符合企业实际，又能有效推动战略;另一点是“怎么落”，即落地的方法，要想清楚企业文化如何转化为行为。要回答这两个问题，就要抓住文化、管理与战略这三个关键点的联系。所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念;做航空业务，就要强调安全的理念。基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。
◆不重视尽职调查中的文化调查。 ◆没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的，也没有意识到两种文化重叠性和互补性◆没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。 ◆单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化，没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范。 ◆并购过程中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。从文化漠视到文化整合为了有效解决并购中的文化漠视问题，最大化地实现并购价值，我们认为，需要在并购过程中进行文化整合。 具体如下：第一，并购中的文化整合一定要注意速度。就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而缓慢的培育过程，但就形式层面的文化整合却必须注重速度。因为文化整合的过程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应，就会有越来越多的人起来抵制“入侵文化”。因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司，或者将两种文化的差异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌输。 第二，建立在企业愿景之下的文化范式。新的文化植入必须建立在美好的企业愿景感召之下，被收购的企业大都是经营不善和业绩不佳的企业。因此在并购之后新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。在此基础上要将企业的文化用简单生动的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。一旦为员工确立了集中精力的基本目标之后，原本差异巨大的公司文化便开始融合了，将旧的理念和新的理念结合到一起，集中于对公司和对客户有利的方面，这会在两种文化之间产生连接力。 第三，短期内要容忍多种文化下的差异性行为模式。
