在”人才文化”的建设中，他们认识到公司每个员工都是潜在”人才”，只要引导培养得法，他们都能成为现实人才。该公司有一名仓库保管员，以往对本职工作不热心，经常从事第二职业。公司领导找他谈心，发现这位员工一谈起经营就眼睛发亮。于是把他调到多经企业搞营销。对公司领导的器重，该员工非常感激，全身心投入，在开拓外县市场上发挥了大作用。在新的人才理念的指导下，如东供电公司推出了一系列举措，为人才的脱颖而出创造好环境。他们对管理人才实行合理流动，近几年从调度室调出3名负责人到其他部门担任一把手，都做出了显著的成绩。 为改变公司员工间互相轻视，宽容自己，归咎别人的不良风气，公司领导层在人才文化建设中，引导员工换一副眼镜看人，提出”高素质人才互相欣赏”的观念，在全公司内发起互赠表扬卡活动，数百张表扬卡陈列在公司橱窗。通过赞美别人，员工们受益颇多，看到了别人的长处、自己的短处，互敬互学蔚然成风，团队精神得以发扬，凝聚力进一步增强，为公司的跨越式发展打下了扎实的”人本”基础。
对话英国阿什里奇商学院教授李建志一方面企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。毋庸置疑，发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在受到越来越多地重视。但是我们发现，很多企业都面临同样一个难题：培训多多，效果寥寥。这是为什么呢？李建志教授，在英国阿什里奇商学院讲授领导力和行为研究，又在为中国企业进行了大量培训之后，对中国企业的领导力培养，做出了自己的建议。他认为：一方面企业总是面临着不断变化的竞争环境。而另一方面，企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：观念、态度，以及文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。事实上，这不仅关系到领导力发展一个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和创新，都将在，且只能在一个灵活而开放的文化环境中发生。中国企业家在误读领导力《中外管理》：面对越来越激烈的国际化竞争，中国企业如何来培养未来的领导力？李建志：我目前在国内给一些中国企业讲课中发现：中国人对领导力的定义和世界趋势是不一样的。中国企业的领导者还是更传统地倾向于命令与控制。显然，这种陈旧的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该更加灵活。就我的观察，现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。第二，授权。中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。第三，愿景能力。领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。
企业文化目前成为大家谈论的热点，可谓“仁者见仁、智者见智”。对企业文化的认知水平，是建立优秀文化的第一步。对企业文化的认知不是一蹴而就的，需要经过一个循序渐进的过程，在我们经过大量的理论和实践研究后，认为对于企业文化的认知分为五个阶段，可参看下面的“企业文化认知金字塔”图。从这个图我们可以看出，对企业文化的认识水平基本上是逐级递减的，达到“实践和省悟”阶段的企业和个人很少，大部分企业和个人对于企业文化的认识，还是处于“认知金字塔”的底层，也就是“片面和混乱”的阶段。下面我们看一下各个阶段有什么样的特征。一、混乱阶段。处于这个阶段的企业，高层管理者可能从来没有接受过企业文化的理论，或者只是初浅的通过报纸、杂志或者培训对企业文化有了一些基本认识，但就是不知道自己该怎么做。如何体现“以人为本”，如何体现“创新”？诸如此类的问题会深深的困扰着企业的高层管理者们，有些企业投入了一定的时间和精力，但没有起到预想的效果，就把企业文化打入“冷宫”，依旧按照原来的理念和方式进行管理。另外，不少企业歪曲了企业文化建设的精髓，没有在价值观提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企业文化建设当作一种竞争策略来做，希望进行文化建设后，企业的管理水平和凝聚力马上就能发生质的提高，经营业绩也随之变好，所以导入CI，大搞文娱活动，开展培训和研讨，但这些都是企业文化的表象，而不是精髓，力量没有用到刀刃上，所以企业文化建设往往是“雷声大、雨点小”，长此以往，企业文化往往成为“形式主义、虚而不实”的代名词。二、片面阶段。也有不少企业能够摆脱认知的“混乱”，对企业文化有了相对比较正确的认识，对企业文化建设比较重视，开始着手提炼和塑造自己的企业文化，但是往往会比较的片面。
周永耀提出“我们爱眼”，“医疗器械争中国第一、眼科产品创世界一强”的口号，并把它渗透到企业的各个部门、每一道工序、每一个产品、每一个员工的行动。从20世纪50年代生产出具有国际水平的眼科手术器械，到70年代开发出裂隙灯显微镜，80年代开发出手术显微镜和显微手术器械。90年代开发出先进的人工晶体，都给国内的眼科医学带来了一次发展。这些成就之所以能够取得，正是有了企业文化这种促进企业长盛不衰的原动力。案例2：优秀的企业文化促使上海申菲脱颖而出在上海申菲激光光学系统有限公司创立之初，公司总经理应永伟“亲力亲为”，自己亲自起草公司的《基本法》、发展战略、企业文化、设计公司对外的形象……因为只有重视企业文化建设，并做好做到位，上海申菲才能永远立于不败之地，开百年老店，偿申菲夙愿。而且这样应永伟对公司的种种事情可以思考得更多，想得更远，自己的思路更为清晰，更加到位。应永伟认为“写”很重要，这是他创业的独到之处，也因此上海申菲有自己独特的发展之路。早在公司成立之初，申菲还没有走上正轨，一切都处于创始阶段，管理还很不到位；但就是这样的企业，世界驰名的荷兰飞利浦公司想和它合作，共同来开拓世界市场。申菲凭什么获得飞利浦的青睐呢？答案就在于应永伟凭借自己的“文气”来建设企业文化，来“写”、来“设计”，他设计申菲的VI识别系统，事无巨细，甚至于小到设计自己的名片、设计员工的工作服……正是这样的企业才有了好的发展后劲和发展动力。对于企业而言，只有发展到一定的阶段，企业的“规范化管理”才会成为工作的重点，当时申菲还没有发展到这个阶段，而能如此吸引一家国际大公司来合作，我们看到了企业文化这个“软件”建设对公司发展前景的重要性。
