因此欲建立执行型的企业文化，一定要权衡好投入/产出的利益关系，严格控制管理成本，不能以最全最新最完美作为追求目标，而应该以最适合最有效最大投入/产出比作为追求的目标。3、企业规模企业规模决定着管理的架构和管理的方法，50人的企业是50人企业的管理方法，500人的企业是500人企业的管理方法，5000人的企业则又是5000人企业的管理方法。建立执行型企业文化的实践，同样应该因企业规模不同而各异。企业规模小，可能采取更集约、更灵活、更简便的办法，以最小的成本达到最大的效果；企业规模大，则可能采取更严密、更系统、更先进的办法，以最规范的方式达到最佳的效果。这就好比军队战术，根据军队的规模，要分成单兵分队战术、师团合成战术、多兵种联合战术等等不同层次。4、历史传统习惯是一股强大的力量。企业之所以形成并保持某些习惯，源于这些想法和做法经受过实践的检验，并且行之有效，而为大家所遵守。被大家所遵守的东西往往不容易改变，如果一定要改变，就必须付出巨大的代价。因此对于企业的历史传统，要审慎地分析、科学地评价、合理地扬弃。充分利用好企业的老传统，同时赋予新的涵义，往往能够起到事半功倍的作用；一味破旧立新、求洋求大，最终的结果往往四不象，让人无所适从。结束语总结而言：文化的核心在机制，机制的核心在反馈。一个企业要想建立起执行型的企业文化，必须从企业的现实条件出发，充分考虑投入的管理成本，努力量化和紧密联系企业经营指标与经营个人的薪酬关系，从而使企业和员工都走入“明确目标-实现目标-奖励目标”的良性循环，形成全员自动自发、企业有志必达的盛大气象。
在这样一种格局之下，企业家应该主动承担起历史赋予的光荣使命，自行或在咨询专家、企业文化专家的辅助之下，去抵制世俗主义力量并重建一种反世俗的、非拜物主义的企业价值体系。后现代基层民主文化与权力范式转变现代性并没有创造真正的民主，它的历史功绩只是拉开了民主舞台的宽大的帷幕。因此巨型现代公司在其看似完美无缺的治理结构中，基层员工只是可有可无的角色。现代性对个人主义的高度张扬以及对男性霸权的极端迷恋，使之在权力范式方面与传统王权思想相比并没有本质的改变。如果说传统王权思想是建立在君权神授的基础之上，那么，现代权力观念则是建立在人本主义的基础之上。人本主义所导致的自恋情结以及个人主义，使得现代权力范式带有更多的癫狂或非理性色彩。从某种角度来说，现代性并没有祛除信仰，而是把信仰的对象由神圣之物转变为世俗之物，转变为人本身——对于权力把持者而言，就是转变为对自己个人的崇拜。现代公司文化正是受到了现代权力范式的辖制。在自我迷恋的企业权力场中，权力把持者——老板、董事长或CEO，从内心深处缺少对基层员工乃至高层经理的尊重。因此他们所炮制的企业文化本质上是一种绥靖术，本质上都是为维护自己的权力服务的。因此在现代公司中缺少真正的基层民主不是某一个人的错误，而是文化和权力范式本身的所存在的痼疾。改变这种状况惟有通过后现代基层民主文化的导入。这是一项艰巨的历史任务。后现代民主的产生归根结底是现代理性主义大厦崩溃的结果，理性主义大厦的崩溃同时也导致了家长制文化的式微，但真正意义上的后家长制文化并没有随着古典主义的没落而产生。后家长制是在经过了启蒙时代的“人本主义”和“现代”之后而产生的。作为一种集体无意识或文化积淀，家长制文化直到今天的后现代时期，还根深蒂固地存在于许多企业经营者的灵魂深处。
有人讲，这些企业是属螃蟹，得意时横行霸道，但是一红就死。精辟！对于一个企业来讲，它最终的使命就是活下去，是活下去并能够长大。那么企业的使命究竟是什么？其实，企业唯一的使命就是要活下去。活不下去对企业来讲，是最可悲的事情。现在各种统计资料很多，有人讲中国企业的平均寿命是2.9岁，过把瘾就死；有人说是6岁。国外的说法是：一个大企业的寿命小于人的寿命，还要二分之一。所以我祝贺在座的企业，祝贺大家还活着，活下去就很不容易呀。第二个，中国企业现在还规模太小了。在市场经济下，规模小是一个企业存在的障碍，小企业稍有风吹草动都有可能倒下去，而大企业有规模优势。从这点上讲，活下去永远是企业的使命，活不下去那就是中国企业的现实。企业“不好活”的三个理由竞争让我们不好活我们现在要思考，企业为什么活不下去？中国很多企业确实是有限公司，活得有限，小得也有限。那么企业为什么活不下去，我想有三个原因。第一个原因，激烈的竞争。激烈的竞争使每一个企业都活得不舒服。哪些企业最舒服？垄断企业。垄断企业因为他对资源的垄断，它可以垄断市场，垄断服务。但是现在是市场经济，垄断者的日子也会越来越不好过。激烈竞争的实质是什么？是对消费者的竞争，因为企业最大的目的是为消费者提供服务，而且消费者要能够认可你这个服务。消费者的最大特点又是什么？消费者最大的特点是没“良心”，因为顾客有选择的权利，但没有必须选择你的义务。一旦消费者离开厂家，厂家就没有存在的价值和理由，所以激烈的竞争使每个企业都很难活得舒服。实际上我们经常讲危机意识，危机意识的源头就是消费者，消费者没有和我们缔结一个永远消费的合同。机制退化让我们不好活第二个原因，机制的退化。
文化来自对假设的实践那么我们说企业文化是假设，这个假设又是怎么形成的呢？华为有一个最基本的假设，叫做我们绝不让雷锋吃亏。用他们老板的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。这样的假设，又怎么形成它的文化的呢？这就是首先看现实，现实是为什么雷锋越来越少了？而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？是什么？因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，在华为绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上，然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做雷锋。这就是通过制度培养雷锋，所以在前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的是：“我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”（见《基业长青》）华为有一个最基本的假设：我们绝不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。我们再看，员工这时还是迷盲的，为什么学雷锋会吃亏呢？为什么我做了雷锋，反而不如那些不做雷锋的人呢？感觉到迷惘。这时候老板提出我们公司的雷锋是不吃亏的。员工置疑，怎么可能了？整个社会上学雷锋都吃亏，我们公司也不是独立王国，怎么可能不吃亏呢？于是老板开始宣传自己的理念，员工是半信半疑，这个半信是给予他对企业家的信心，半疑还是对于实践的一种反思。
